​连续7天的人力资源实战大会，昨天晚上到了第5天，我们的逐字稿也到了第五篇。

昨天的课程内容非常干，讲的是关于，组织减员增效的那点事儿。

老师应用大量的正面与反面案例，让人回味无穷，用户的评价说明了一切。

直到今天，还有很多伙伴在回听昨晚的课程，可见这门课在这段时间确实能够帮助到大家。我们也第一时间整理出来了逐字稿，希望能够帮助到你。

课程对应的课件PPT与回看入口，可以划到文末领取。本文超10000字，建议先“在看”或“收藏”，方便随时取用。

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大家好，我是何欣，欢迎大家来到HRGO人力资源实战大会的第五场。

大家也知道，现在很多企业，复工也开展的差不多了，所以大量组织线下工作也已经开展了，疫情已经渐渐被当作成一个常态了。

说起工作节奏，我想说一件事情。频繁的线上工作，在我们管理组织的时候，可能会遇到很多不确定性。

比如前段时间，昆明某企业HR与老板谈论人才共享的问题，比如某企业决定全体降薪等等。这让我想到两个词，一个叫机会，一个叫希望。如果我们能够确保组织内部希望永远比机会要多的话，是不是会更好一点呢？

我们向上走的时候，组织是一个金字塔，而不是一个正方形。由于是一个金字塔，每一个人向上走的时候，机会越来越少，这是无法改变的。这是因为组织机会是有限的，所以才会经常考虑关于组织效能、成本，这一系列的问题。

所以今天，借着这个机会，也跟大家聊聊这个话题，今天主题就定为减员增效。这是一个非常古老的话题，从古到今都有。我们聊聊特殊时期组织能力建设的思路。因为平时大家也要建设组织能力，特殊时期可能会有一些更侧重于人工与组织成本的建设问题。

减员代表减法，增效代表加法，减法加法存在同一个词语当中，可能都会有点混乱。

好，今天的课程内容，我把它分成了六个细节问题，来一一拆解。

01

危机对人才战略的积极意义

第一个问题，我们聊聊危机对人才战略带来的积极意义，重点谈一下关于人工成本的思考。

提几个问题，大家清不清楚人工成本包括哪些问题？为什么要降低人工成本？人工成本包括什么？企业的成本，除了人工成本还包括什么？为什么现在有的组织在业务不确定的时候，除了想到减员增效以外，还会想到减薪增效、降租金、降息等等？那么大家去想，企业为什么不把厂房卖掉呢？为什么不把固定资产卖掉呢？它为什么老想的人的问题，它为什么老想的租金的问题，它为什么老想的银行的贷款问题，而后面才想到要把厂房买了，把办公楼买了。

所以第一个问题，我们探讨一下危机对人才战略带来的积极意义还有人工成本的思考。

前段时间，有朋友和我聊：何老师，这种在线学习，未来应该就是永远在线吧？线下的可能会比较小，对吧？

我说，你的观点错了。我们未来的这种学习办公模式，不会受这次危机的影响，它只会部分增强，但不会改变很多本质的。比如说办公，我们需要线下办公，我们也需要线上办公。线上很多人是一些职能团队或者管控角色；但线下有很多具体工种。

这种趋势，起码5到10年之内，它是没有大的改变的。除非人工智能出现以后，我指的是健全互动性的人工智能出现以后才是可能改变的。

因此大家一定会发现，随着我们大家把这种危机当成一种常态，就比如说，你出门不戴口罩，已经不习惯了。那么，这个时候，会发现我们组织内部原有的很多动作慢慢都会恢复。比如线下的培训、办公、会议等等。

他又继续问到，何老师，我们现在公司很多员工都在远程办公，怎么让这个员工在远程工作的时候，还能保持工作的激情？

我说，这是不可能的。因为员工远程工作的时候，还保持着激情，你能看到吗？看到了或许也只是证明这个员工想在你面前表现出积极而已，装出来有激情而已。

一旦组织做远程管控的话，只能管控结果，无法管控过程，但如果是线下的管控的话，是既可以有过程也可以有结果的，只有线下管控才能实现真正意义上的过程管控。

然后重点与大家分享一个词：人工成本。

很多组织意识到一个问题，我们现在养人很贵，需要低成本运营组织，减员增效或者减薪增效。为什么人工成本很贵呢？我需要跟大家说减法和加法，在组织当中涵盖的内在逻辑。

请大家看这一页，我给大家列了一个组织变革的十个字，减法与加法。组织变革，有十个字：减员、增效、降费、增值、加薪。

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减员、增效，不用说，今天的重点就在这儿。

降费，就是降低人工成本，降低运营成本。

增值，增什么值呢？第一，让企业的品牌增值，产品可以溢价；第二，是企业的人的工作能力增值。

最后一个，加薪。

大家能看到这些词代表的意思：前三个词：减员、增效、降费都属于减法，而后面的增值和加薪属于加法。组织变革，无非围绕着这十个字来展开。

「减员」就必须得涉及到人的问题，组织是由个体组成的，而每一个个体的成本比较高，就会推高组织的成本，继而就会引发我们就下一个问题：什么是人工成本？为什么当下很多企业在考虑做减员增效、减薪增效，甚至减租增效、减息增效呢？

我给大家一些数据，大家可以仔细看一下。

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先看上半部分。一个组织支出的压力，主要有哪些东西构成的？组织内部排在第一位的就是人工成本。

这里写的员工工资和五险一金放在第一位。它的比重大概占多少呢？占了63%左右。

那就可以解释，为什么当下很多企业一发现现金流有问题，就要组织减负。组织减负先做什么？先考虑人的问题。

显然人还是比较贵，养人是很贵的。

因为养人很贵，那就得到另外一个结论，当下自然会有企业做一些人才共享这个模式。比如说云海肴把人借给了盒马，借给了盒马，云海肴就不需要养那么多人了。盒马就给这些人开工资，还给这些人提供培训。同时这些人的编制，还属于云海肴，云海肴不用减少编制，编制没有下降，同时还不用养这么多人，何乐而不为呢？

那盒马呢？盒马不用增加自己的编制，因为只是当下需要这么多人，过段时间说不定不需要这么多人了。以很少的编制，达到了很多人的一个实际工作的目的，何乐而不为呢？

所以这个事情就一拍即合。通俗来说就叫，谁瞅谁瞅对眼了。

当下，由于人工成本的影响，才会出现层出不穷的组织管理动作，像减员增效，减薪增效，人才共享这些模式，这是第一层原因。

第二个，大家看排在第二位的是什么？大家看这两个数字挨得比较近，如果我们把小数点去掉的话，其实差不多。一个就是租金，另一个是银行的贷款。租金占到13%，银行贷款也是13%。

这就反映了一个很现实的问题，当下很多组织尤其是些商业性的组织。租金和贷款占到第二和第三的一个位置。所以很多企业，在当下才考虑去降租，同时贷款。

因此，从一个成本角度，就能看出组织现在做的动作背后的原因。

换句话说，过去有人说，做HR要懂财务，我觉得完全有道理。看了财务数据，就不难得出结论，为什么现在有组织做减员增效减薪增效，为什么还有人才共享，为什么现在有组织要降低租金，为什么还要找银行降息，因为排在前三位的就是员工成本，租金、利息。

所以你看，从一个财务数据，就能看懂这一切东西。

管人的人，懂业务、懂财务，真的很重要。我们从财务中就能看到组织的问题。也就过去讲老讲的一句话：不当家，不知道柴米贵。

然后，我们看右边这个图，叫对营收的影响。

人工成本对营收有什么影响？这里就得考虑双方的互动关系。大家直接看一个比值吧：下降50%以上，营收提高30%。

这很可怕了，营收的30%是多少啊？如果营收是一个亿的话，30%就3000万。这3000万不是大风刮过来的。

所以人力资源帮老板做减员增效，减薪增效还真的是可以解决老板的燃眉之急呀。30%，说白了，大家扪心自问一下，我们这几百家企业，你在什么情况下，你能好端端的增加30%的利润？或者你们公司净利润有没有30%？如果你懂点财务报表的话，你会发现，很多公司的净利润可能连10%都不到。

那如果调整一下人工成本，就有30%的营收。你说老板干不干？我觉得这是一个非常重要的一件事情。所以，这一点，大家一定要去想清楚。有的公司一出现减员增效，马上就有员工义愤填膺，说这个老板是无良的资本家。

所以，这也是为什么人力资源角度有一个板块，叫员工关系。我觉得这个员工关系应该换一个词，员工关系=劳资关系？不过要打一个问号，等不等于问你们自己。

如果一个HR，认为是人力资源跟员工之间的关系，是为了员工满意而去工作。你跟一个居委会大妈有什么区别？每天脑海里想那些家长里短，你作为一个雇佣兵，有没有考虑老板的问题？

即便做减员增效，减薪增效，要让员工接受这个事情不容易，这也是之所以出现劳资的矛盾，盲目操作带来员工的不满意，带来劳资的对抗。正确的操作应该是有效地实施减员增效，并且保持组织内部的平衡。

这个是很重要。人力资源维持公司，包括人际的平衡。

再和大家讲一个某企业一石三鸟的“算盘”：

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我在中山大学有个EMBA的班，其中有个同学，他在广东做一个企业，这家企业做的是手机屏幕。

18年的时候，当时发生的中美贸易战，对很多制造业尤其是外向型的制造业，影响是比较大的。这个朋友的公司就遇到这么一个问题，产品往出卖， 卖得很困难，卖得很困难怎么办呢？他说你看我的产品要征关税啊，那我现在如果不写Made in China，我把我的生产基地转移到国外行不行？比如转移到老挝，越南，柬埔寨去，行不行？那这样我不是中国销售出去的，但实际上我还是中国做的对吧？

到后来就发现，生产转移到国外去了，那国内人就多了。这就是一个业务变迁带来的减员增效的一个情况。

所以，减员增效的背景原因很多。没钱了，他说我国内做个裁员吧，这兄弟想的很清楚。既然说，员工的成本很高，成本很贵，要把人裁掉才行。怎么裁呢？

这就涉及到裁员的艺术了。你减法有艺术了，加法才有效果。他怎么减啊？他拿出来数据，从工资高的人开始往下裁员。你帮我盘一下，看大家谁的工资高，先从工资高的开始往下裁。后来我一想，那你工资高了往下裁，你应该先把自己裁掉，他说老板怎么可以裁呢？裁员工嘛。那好，往下裁。

我说你们这个做有点粗暴了吧，他说这个事儿已经完成了。

我的感受：呵呵。

但是想一想，公司是你的不是我的，我有一个建议权嘛。我说你这个不合理吧？员工工资高，也有可能是能力强吧？但这公司是他的，决策权在于他自己。

于是，过了两个月，我又跟他聊过一次，我说你们现在减员增效的效果怎么样啊？他说，我们最近啊，正在招人。

我的感受：哈哈。

我无法形容他这种令人震撼的行为，是想出了什么样的招数才能这么去做的。

他跟我说他怎么想的。人家振振有词地跟我说：我为什么先把工资高的裁掉呢？

第1个，因为工资贵，那裁掉后可以节省很多资金下来的。多了这么多钱做什么呢？比如我去投一些新的项目，公司以前做线下生产，我现在投一些电商，对不对？去做互联网产业对吧？投这些产业以后，公司未来有新的发展机会，我东边不亮西边亮对不对？

第2个，推广老师带徒弟。我公司高层能力也强，裁员后剩下能力差的，我找师傅带他，我把能力差的人，带成能力强的，而且我还不给这些人涨工资，你看我多聪明啊，对不对？我很聪明吧？

第3个，引进鲶鱼。现在公司里面，我正好有几个老油条，几个老油条干了一段时间以后没有活力，那怎么办呢？我打算从外面招几个有活力的新人进来，干掉几个老油条，我再找几个有活力的新人，进来冲击一下团队嘛。

所以你看这个老板讲的三条理由，听起来好像有点道理，但他看到的收益没考虑风险。你先不要想别的东西，你单从收益角度想，他可能还有点道理，他讲的不是完全没道理，你以前还没这么想过呢，他说你还启发了你呢，对不对？

然后和他见面，发现他状态不太好，然后我就问他是什么原因？然后做了张表，分析了一下原因。

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他想做增长与存活，虽然获得了暂时性喘息，确实是工资高的裁掉省了钱，但你业务要发展，只剩下两个人，一个是人力资源一个老板，然后老板亲手裁掉人力资源，再把自己干掉吗？

如果公司未来还要发展的，还是需要能干的人。人才市场中有个规律，一个人能力越强，他有可能工资就越高。当然也有滥竽充数的，南郭先生也有。

第2，你他说推广师带徒，强人带弱人，就可以增加组织能力。但忽略了一个问题，薪酬高的人已经被你精简掉了，已经没有强人了，那你找谁带这个弱人呢？三个臭皮匠顶个诸葛亮，你现在剩下的全部是比臭皮匠还不如的人，是顶不了诸葛亮的。

第3，引进鲶鱼。引进鲶鱼进来，搅一搅浑水，团队就充满了活力，大家共度时艰，然后迎接未来的挑战。多么有号召力啊，但是你想过一个问题吗？

如果你是一个新人的话，加入一家公司，第一个动作是拼命的展现自我，把团队弄得鸡飞狗跳的；还是看下老员工的行为，先融入团队呢？我想你肯定是第2个选择吧？

一进去就拼命表现自我，老员工会和你对抗的，你活不下去的。

所以，鲶鱼是鱼，不是人。鱼是没有智慧的，人是有智慧的。你一旦学老员工的做法，而老员工又是你说的老油条，那这个新人会变成什么呢？新人根本不会成为鲶鱼，而会成为一个年轻的老油条，这就是很多组织鲶鱼效应成功不了的原因。

问题不是水会不会浑，而是你敢不敢。你不怕被穿小鞋吗？你不怕大家针对你吗？你不怕众口铄金积毁销骨吗？

所以，这个案例聊起来就是既好气又好笑的一个事情。

简单来说，我们得有一个整体的思考，减员的思路层面上是可以降低成本的，可以短期内获得喘息，但实际增效的原因不是简单的人数多少带来的。组织效能的提高，不是减人带来的，人力资源没有道理说减人就会带来效率提升。

减员不一定带来增效的，但需要朝着增效的方向，思考减员的方式，这是很重要的。要奔着增效的方向去思考减员，不要冲着裁人的方向去思考增效。

02操盘做法减员增效操盘案例及策略梳理

接下来，我再给大家举一个组织的例子。

18年的时候，我去了另外一家汽车公司，名字叫Mini cooper，迷你酷派，这个公司是一个英国的老牌汽车生产企业。

这个老牌公司，是怎么考虑减员增效这个问题呢？

我先跟大家说一下这个故事，都是自己经历的。2018年5月份的时候，我去英国剑桥去游学。当时采访了迷你酷跑的汽车制造厂。我是在他们工厂里面去参访的，那个工厂里面人不多，只有很多机械臂。

工厂里面，机械臂多了以后，工人就少了。所以说技术进化以后，也会带来减员增效的问题。

然后，我就观察了一下，装配工厂里面大概100平米的面积，大概就1~2个工人。实际操作汽车装备的工作都是由机械臂完成的，而工人只是调了一些设备而已。换句话的工人更像操作机器人的人，而不是装备汽车的人。

我问他们：多久开始大批量使用机械臂的？

他说应该5年前。我继续问：那你们5年前100平米有多少人？他说，大概8个人。

现在只需要1~2个人，8-2=6，这是个大头啊！

5年之内把主动离职率和被动离职就算上的话，这个工厂里面，员工的流失率，大概在20%左右，作为一个制造业而言，20%算低了。

我就百思不得其解，制造业是劳动密集型的企业，应该是重灾区才对啊？

于是，我抓紧学习机会偷师，就问他怎么做的。他就说了他们的操盘方向。

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方向一：前后转岗

当公司不需要那么多人时，就先暂停所有职能部门的招聘，职能部门只出不进。

可是问题来了，那出去了，进不来，职能岗位的人从哪里来呢？显然可以用业务部门剥离下来。

比如，一个汽车制造的生产线工人，下来之后能做什么？第一，可以做培训相关的工作，转到培训岗，通过他原本的技术去教别人；第二，既然员工在车间待了这么久，那代表他做运营也是可以的，因为他知道流程，知道标准化。

总之，就是将业务线冗余人员转移至职能岗位。

方向二：混编军团

如果有新的业务的话，就把富余人员整编进新团队，新业务永远都是新老结合的。

只在外部招很小的一部分人，去影响内部的很大一部分人，这些人多是老人。也就是说，先向内看，再向外看，优先消化内部人员，再用外部人员。

这样不光消化内部的人，还降低了空降兵与内部的抵触。

方向三：新增岗位

如果有新岗位的话，我们先把富余人员转移到业务增长的新岗位上去。

比如说，有些年轻的工人足够活跃，那就派到合作伙伴那边去学习一些新鲜的技术，回来之后自己拉一条新的岗位线出来干。

所以通过有效的方法，就能消化掉很多人，职能部门的消化，新团队的消化，新业务岗位的消化。简单地说，就是内部不是老把人开出去的。

为什么担心被取代？使用了新技术以后又会多新的工种。这个社会，它一定会维持一种人的数量，包括工作类型的相对平衡。

只要你思维足够灵活，机会永远是留给有准备的人，人一定是要活跃，穷则变、变则通、通则久，这是很重要的。

所以迷你酷派做了很好的变通。

方向四：优胜劣汰

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这个方法，做人力的同事应该非常清楚，但是要注意，末位淘汰现在是有法律风险的。

新版劳动合同法里面是相对比较审慎的，换句话说它是不支持的。如果一个员工在你公司里面排到了最后一名，但他已经完成了业绩了，你是不能淘汰他的，人家是有法律依据的。

如果大家要用优胜劣汰来做减员增效的话，就通过绩效就可以了，因为绩效是有排名的。

但要记住，在向员工提供了培训以后，一定要签个字。这样又进行了绩效改进的动作，法律风险上，劳动合同法也会支持你。

现在这个时代，一切都是要讲求证据的。法制社会人力资源也是讲法的，打官司是很贵的，养人是很贵的。

方向五：价值链整合

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价值链整合是怎么理解的？

一句话，不一定一人一岗，一人也可以多岗。

现在公司的业绩不好，也不需要那么多后台岗位了。把后台精简，前台人变多，或者说人力派人到前台去。

如，董明珠每次做广告：欢迎光临董小姐的店，我的店里什么都有。

你看董明珠亲自卖货，减少了中间环节，你直接找董小姐买就可以了。实际上就是反映了商业的观点，能够降低中间环节，都有可能提高效能的。

不一定每个专业岗上是一个人。还是这个观点，一岗不一定一人，可以多岗一人。

说这么多，提升专业绝对不是纯粹地研究专业，而是对人性的理解和对公司的理解。

重复一下，人力资源的专业只是一个基础而已，当你工作了一段时间以后，就发现你自己的成长，是对人性的理解和对公司的理解，只有这样才能让你突破天花板。

方向六：借出（入）人才

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第六个就是刚才提的人才共享，借入和借出。

人才共享呢，听起来很美，但不是万能的。对于人才共享，我持一个审慎乐观态度。

为什么？因为人才共享不是万能的，不是什么员工都能做的，因为人才共享，从操作性上来说从范围上来说，往往对应的是一些操作性的岗位和技术性的岗位。

如果你把公司的中层干部、高层干部都租借了出去，那公司还存在吗？那个不叫人才共享，那叫被收购。

管理人员不是搞人才共享的范围，没有意义，专业壁垒不深，不需要太深的什么企业文化管理，它可以做往往朝下走，朝上看没有意义。

人才共享不是一个新的东西，美国以前就有了：短期租赁。

前不久有些人力资源界的朋友问我一个问题，“这个人才共享是不是个很新的东西？随着疫情的出现... ...“

其实不是新东西，人才共享就是一种灵活用工的方式，它只是一个变种而已。本身没有一个太大的变化，换个名词罢了。人才租赁近年来登陆中国，在互联网时代，知识可以共享，人才也可以共享，就是为了多方面地降低组织用工成本。

方向七：合作方转移

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这个方向涉及一个故事。

说在河北保定，有一个机械厂，机械厂的老板姓王，他说厂里面现在已经不需要养那么多人了。

所以老王决定做一场大胆的改革：除了生产技术研发岗，还保留核心人才之外，其他人才比如售后维修团队等，全部拆掉了，以此来实现减员增效。

但是有人问老王，你的机器要卖到全国各地去了，你现在砍了售后维修团队，那现实中的安装维修怎么办啊，没有安装维修，你到底怎么赚钱呢？

让人意外的是，半年过去了，老王的厂子运转非但没有受到任何的影响，反而机器的订单在全国范围之内分布越来越广。

厂长老王笑了，他笑的像隔壁地主家的傻儿子一样，老王的减员和增效，同时生效了。

老王砍掉售后维修团队，让工厂半年内节约了20多万的收入支出，但却销量逆势增长，老王是怎么做到的呢？

就是让第三方的维修做他们的代理。

设想一下，一个后期维修团队在一个生产制造型企业的定位，基本是杨修眼里的鸡肋，食之无味弃之可惜。我没你还真不行，但我有你我得天天养你，除了发工资还有五险一金还有过节费，平时还是要考核，考核不合理还要找人力资源部... ...

那我现在就可以找合作方转移，我的工人转移行不行？

可以再进一步思考：

如果员工不愿意走，那是不是可以鼓励他们创业呢，让他们注册一家公司，甚至可以老王的工厂也可以注资，你们就专门代理我们公司的维修，我再把工人就直接外包给你们外面的公司去。

你们没有失业，同时公司也不用养你们了呀，真正实现了减员增效！

想一想，苹果公司是不是从来都不做制造的，他们把制造全部外包给富士康，富士康的工人比苹果直接雇佣美国人便宜很多。

苹果手机现在很贵，如果苹果他们没有富士康，那就会变得更贵。

方向八：组织结构调整

第8个就比较容易理解了。

说白了就是组织结构优化。我下面放两个图出来：

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碧桂园前不久也做了这个减员增效的行为，他把区域公司职能中心做了合并，把一些部门或职能也作了合并。

比如说有些公司里面人力资源部、党建部、行政部等等都进行了文化，统一称之为综管部，由一个人统一来管理。

这种思路属于组织优化精简的一个思路。

当组织大了以后，要摄入更多的能量，这些能量既包括你的精力时间还有现金流，你才能养活你这么大的组织 。

未来的组织一定要轻便简单，大而不死的组织只适合大炼钢铁大干快上，业务没有特殊性的组织，1个人跟100个人的差距就是1×100而已，但现在1个人和100个人之间的差距绝对不是1×100=100，他一定不是简单的差距，所以，优化一下组织结构这件事变得尤为重要。

组织结构最差是什么情况，就是一件非常小的事情，王总批了刘总批，刘总批了张总批，张总批了李总批，百家姓批完了，公司也倒闭了。

诺基亚的问题就跟这个很有关系，组织结构的臃肿，行政办事的效率低下，导致诺基亚最后巨人倒下。

这里我想说一个特别重要的概念：专业的不等于合适的，做合适的事情比做专业的事情更为重要。

你如果能找到合适的东西，比你谈那个专业的理论要重要得多，我们就缺这种实干精神的人，也缺这种实干精神的组织架构，能解决问题的组织架构就是最好的组织架构。

精简组织架构，方向很简单，少一点繁琐，少一点流程，多一点讲话，多一点适合的，把更多的精力用于客户，让听得到炮火的人去做决策。

方向九：组织进化

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我们都知道海尔内部，是鼓励员工创业的。

做个空气加湿器，智能秤什么的。海尔支持做，出钱又出力，因为你出去了创业还可能跟我我对抗？何必呢？

反正我也需要多元化的业务，那我们就支持你做，以后你也可以借着海尔的品牌来推广，这相当于员工在组织内部裂变，把一个组织裂变得越来越小，越来越轻便，这个在日本称之为阿米巴经营。

在谷歌它有个名称叫做大平台小前端，而在阿里巴巴就叫做大平台小前端富生态，组织未来其实就是一个生命体生态体，生态体最大的标志是什么？就是要具备活力啊！

再举个例子，万科的也有小草计划，这个万科的小草计划到底做什么呢？说白了就是鼓励员工在万科外面去创业。

2010年-2013年，这三年万科的离职员工特别多，万科也头疼，所以这个时候呢，万科就跟离职的员工说，我们鼓励大家出去闯一闯，但出去了，你跟万科之间就是一个合作关系。

你不在万科了，但你是万科分裂出来的，你可以从事家装、物业、绿化、家政等等多个领域，你会成为万科的合作火把。

用郁亮的话说，万科像个大树一样，他的周围生长着小草，小草生长在大树的周围。这就是小草计划，让万科跟离职的同事形成合作伙伴关系，而不对抗，这个方向就属于组织未来进化的方向。

今天严重超时了，跟大家说声抱歉了啊。如果你觉得浪费了时间，我先道个歉啊。

我和HRGO都是没有什么遮挡的，即便是公益课，我要把干货全部跟大家去做一些分享，希望大家能够去这个获得一些收获啊。

穷则变，变则通，通则久。如果你足够聪明的话，你是不会被历史淘汰的，可能你当下会过的稍微苦一点而已，通过这场考试，组织会变得更强。

最后送大家27个字：短期减员长期增效，结构性调整和转移，组织进化，与大家一起共勉！

那么聊到这儿啊，我今晚的分享就到此结束了。

佛说前世500次的回眸，才能换得今生的擦肩而过，今晚在网络上跟大家在灵魂上擦肩而过，不知道你有没有震一下？如果震了的话，也可能是风把你吹凉了，你就多穿点衣服。

谢谢HRGO，谢谢大家。

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