在家办公工资技巧图文介绍(如何设计薪酬总包？)

华为1987年成立，在1995年时开始思考：华为的钱是由谁创造的？应该分给谁？钱从哪里来，到哪里去？经过这次思考，华为在1996年时将其写进了《华为基本法》，以价值链理念来诠释分钱逻辑。

任正非曾说：“我既不懂技术又不懂营销，只是分钱比较公道”，“我其实啥都不懂，就拎着一桶浆糊，把华为20万员工黏在一起”。

01什么是薪酬总包？

公司薪酬来源于：集体奋斗后的企业价值增量。

薪酬总包 = 预算毛利 *（1-业务费用率【不含人力】-股东利润率） 战略投入

在这中间，包含薪酬放大系数。比如，公司设定的人力成本是1亿，但实际发给员工的不足1亿，因为其中有薪酬放大系数。

薪酬放大系数的产生包含五个组成元素：

1.最低工资，通常会分成基本工资、岗位工资和绩效工资。绩效工资算奖金还是算工资？在不同的企业里面，其实有不同的口径，没有定论。因为绩效工资有一定浮动性，所以有的企业会将其放在奖金口径里。在华为，是统一放在工资里。虽然有的人绩效A拿得高一点，绩效C拿得低一点，但平均起来可以忽略不计。所以对公司而言，就是一个固定值，计入工资即可。

为什么最低工资要被拆分？这是因为企业在面对一些不可抗力，比如员工无法来公司上班、只能居家办公，此时如果发全部工资企业显然无法承受。拆分之后，企业就可以只发基本工资。

2.现金津贴，包括驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴等。

3.奖金，包括年终奖、专项奖等。

4.长期激励，包括股权、股票等。

5.福利补助，包括出差补助、餐饮补助、商业保险等。

以上这五个元素是业界标准的薪酬语言。如果企业需要做薪酬调研，做对标，就会有这些标准。

薪酬总包包含薪酬放大系数中的第1、2、3、5项，即最低工资、现金津贴、奖金、福利补助四个部分，不包含长期激励，这是因为薪酬总包形成于利润之前，长期激励形成于利润之后。

什么是薪酬放大系数？是指员工拿到手的薪酬。比如交给国家的税收，员工是拿不到的，通常系数会达到1.4。也就是说，员工拿到手1万元，企业需要支付的成本是1.4万。在规划薪酬总包时，要关注员工实际到手的钱是多少，这才代表真正的激励水平。

薪酬总包需要分成矩阵。薪酬总包除了工资和奖金之外，还需要叠加经营和战略。主要包括经营性薪酬包，即哪些是投向当期、跟经营结果挂钩的与战略性薪酬包，即哪些是跟未来战略相关的。

经营性薪酬包的发放与企业经营好坏直接相关，经营好就多发，经营不好就少发。

战略性薪酬包，一定要花出去，花不出去代表水平太差。一个公司一定要有一些费用是必须的，没花出去是可耻的，节省并不光荣。

什么是战略性薪酬包？企业未来攻山头需要的投入，配置的资源。在短期内可能这个山头拿不下来，但是依然要把这部分钱花出去。华为早年开拓俄罗斯市场时，在经过六七年的耕耘之后，才形成的第一单38美金。2003年，华为在俄罗斯销售额超过1亿美元，次年达到4亿美元。俄罗斯市场给华为贡献了大量的利润，这就是战略坚持，这就是战略性薪酬包的投入。

公司要优化自身的资源配置，避免人浮于事。在实际工作中，很多企业会特别压缩人员配置，把女人当男人用、把男人当驴子用。短期来看，对企业经营有帮助；长期来看，对企业的发展是非常不利的。

1998年后，华为公司基本上每年都是几千、上万人的招聘。1997年才4000人，到2002年时，已经3万多人。一方面是因为公司对未来有信心，但同时也是任老板坚持这种冗余的资产配置，让企业有资源去投入未来的能力建设，去迎接未来。在过去几年，华为公司人力资源队伍依然在增加，研发人员更是增加了好几万。

招人的原因是什么？如果企业对这个赛道、对公司的未来有信心，反而应该让资源有一定的冗余，至少要冗余5%。如果你让员工一个人干到120%，那就不要再挤压他了，再挤压他已经没有意义了。再挤压的话，企业就已经没有未来的能力了。如果所有人都疲于奔命，也就没有人去建设公司未来所需要的能力。

对于薪酬弹性，公司只要赚钱了，就可以分享，而不要总是担心钱发出去了，员工会不会买账等等。正如任总所说，钱发错了都没有关系。有绝对的发错吗？没有。只要钱发出去了，自然能激励到一些人，所以不存在发错的说法。

不同的行业，工资包与奖金包的统筹比例不同。比如，贸易行业浮动部分比较大，底薪较低，工资与奖金包占比可达3:7；重资产行业浮动部分比较小，底薪较高，工资与奖金包占比约7:3。

华为基本是发12个月工资，6-8个月奖金，6:4的配比，这个配比只是华为的平均水平。在华为内部，不同人群分层、分类所发的薪酬包各不相同。分层根据级别的不同划分，在高层、中层、基层中，基层固定比占90%，而高层浮动比占80%。分类根据岗位的不同划分，比如销售部的浮动占比大，人力资源部则是固定占比大。

虽然企业在设置薪酬包时，有分类分层的固浮比视角，但在具体执行时，是否一定要按照某某比例分配？不尽然，固浮比只是作为参考和牵引。华为今天做到6:4，是一开始规划出来的结果吗？其实也不是，它只是实践的结果。

02薪酬总包的三个设计方法

公司薪酬总包有三种设计方法：

第一，存量卷积法。合理配置资源，一般应用于创业期、成长期，尚未过盈亏平衡点。

薪酬总包 = ∑ 不同级别（员工数量 * 薪酬水平）* 经营改进率 * 调整系数

例如，企业有30个不同级别的员工，其中有5位高级的、10位中级的、15位初级的。5位高级员工的平均薪酬是一年30万，加权，就算出了薪酬总包。存量卷积主要用于验证激励度，因为其决定了要把这批员工激励到位，需要花多少钱。激励度是薪酬激励中很重要的概念。无论企业做了多么完美的方案，最终都要做激励度测算，确保激励水平到位。

此外，假设企业分钱比较慷慨，公司经营改进5%，员工的薪酬总包就会同比增长5%；反之如果企业经营不好，薪酬总包也会相应下降。调整系数是给高层对员工不失信的一个说法，比较刚性，让企业有灰度的调整空间。如果企业觉得钱分得多了，就可以调节。

第二，增量牵引法。这是薪酬总包里最重要的公式，会应用于企业各个业务单元、各个业务部，是激励的灵魂，导向价值创造，一般应用于企业的成长期、成熟期，通常已过盈亏平衡点。

薪酬总包 = （规模*规模系数*规模权重 利润*利润系数*利润权重）* 调整系数 战略投入

增量牵引意味着只有规模做大了，薪酬总包才能增长，所以牵引的就是规模和利润增长。规模就是收入，利润可以用毛利润，也可以用净利润。

收入、业务规模增长了，不代表利润增长了。比如做电商的、卖笔记本的，利润率可能就1%，稍微收入少点、库存多点，利润可能就没有了。企业即使规模做得再大，但没有利润，都是假的。所以，企业既要追求规模，又要追求利润。

规模系数指的是企业收入中，激励员工的具体比例。企业收入100亿，如果拿出2亿来激励员工，规模系数就是2%，它代表的是激励的程度。利润系数也是如此，最终形成薪酬总包。

企业应该追求什么？先将规模做上去。所以，薪酬包的设计伊始追求的是规模权重占比大，比如规模占70%，利润占30%。在企业业务比较成熟后，可以降低规模权重，提升利润权重。

调整系数在增量牵引法里，可以理解为人力资本投资效率改进的要求，即企业的薪酬总包，实现规模和利润的结果。如果企业希望每年改进5%，调整系数就*95%。公司如果还没过盈亏平衡，需要增加战略投入部分。

第三，固定比例法。基于薪酬基线，一般应用于企业成熟期，多用于整个公司的薪酬总包测算。

薪酬总包 = E（薪酬包）/ R（经营结果，如收入、利润、毛利等）基线 * 效率提升率 * R 预测

固定比例法意味着公司每年需要拿出收入的固定比例，作为员工薪酬包。

比如，公司规定12%作为员工的薪酬总包。今年收入增长，薪酬总包就会随之增长。E/R相当于增量牵引法的规模和利润系数。其实本质上两个公式没有差异，只不过增量牵引是一个可拓展的模型，企业可以自由选择用两个还是三、四个指标。比如，如果企业特别关心回款，可以再加上回款*回款系数*回款权重；如果重视新客户的开发，可以再加上客户×客户系数×客户权重。

03薪酬总包设计的核心关键点

薪酬总包核心是激发队伍、导向冲锋，在设计上需要注意以下几点：

第一，要和经营强挂钩。一切不能导向增长的，不能导向战略意图落地的，这种薪酬激励方案都是无效的。

第二，要区分经营包和战略包。在可能的情况下，企业可以留出战略包去做一些战略专题专项的激励。

第三，要共享经营成果。公司经营好的时候，员工薪酬应该拿得多；经营不好的时候，员工薪酬应该拿得少。

第四，要以劳资分配比例作为牵引。华为的薪酬分配机制是：贡献者定当得到合理回报，向雷锋学习，绝不让雷锋吃亏。员工只要创造了高绩效，就一定会有高回报。

第五，奖金机制不能太复杂。原则上奖金方案不要超过3个以上的指标，最好是两个指标，否则很难做好导向牵引。华为公司从2012年到今天，奖金方案就是一个公式，十几年都没有变过，唯一调节的只是其中的系数。

第六，工资和奖金包要差异化对待。在薪酬的管理上，工资会相对严格很多。很多企业在发展初期还不太正规时，会通过加薪激励员工，老板喜欢谁给谁加钱，今天加5000元，明天加6000元，没有什么规则。但是等企业发展一段时间后发现，一些员工的工资给的太高了，这些人都躺着了。因为如果一些人一个月工资五六万，幅度部分变化也不大，那员工努力的动力在哪呢？所以工资包的调整、涨薪是非常严肃的事情。奖金多发一点没关系，发错了就发错了。其实也没有绝对的发错，至少今年的激励作用起到了，无外乎多发一点。但是如果工资发得太高，未来就很难降下来。所以，工资的管控机制要更严格。

最后，企业在做薪酬总包管理时，要做到经营可预测可管理，激励可预测可管理。企业一共要花多少薪酬成本，都是有清晰的牵引。