怎么运用5W2H模型，让自己成为高效管理者？

文：一石

2023年5月1日

5W2H模型，我们都知道，但是大部分人不知道怎么用。因为5W2H是高度抽象化的理论。理论要能指导实践，需要两个条件，条件一，你得学好理论；条件二，你得掌握理论指导实践的方法。

比如，有人问，“怎么样才能做好全面预算管理”这样一个问题，我们怎么回答？

有的人说，反问“你的目标是什么？”

凡是“问目的”“问谁去做”等问题的时候，就说明我们已经决定去做一件事情了。可是，一件事情是一定要做的吗？

如果这样的问题问到一石，一石是不敢随便回答的，一石可以肯定说的只是，“很难说”。

再比如，回答说“去读本书，去听个课”之类的，都意味着我们假设他“没有读过书，没有听过课”；那么，他如果告诉说我们“我看某某某的书了呀，我听了某某某的课了，我还是不知道怎么做啊”，我们怎么办？

我们能这样假设吗？他居然不知道常规的学习方法？那他不是一个笨蛋吗？我们可以随便的假设一个学习者是一个笨蛋吗？很多时候，这种假设通常是不成立的。有多少关于全面预算管理的书？有多少关于全面预算管理的课？我们怎么确定他没有读过，他没有听过？

从2000年到2022年出版的图书，书名里出现“预算”两个字的书，一石读过超50本；如果加上战略、计划、财务管理、管理会计类涉及预算管理内容的书，超过100本。一石自2005年第一次从时代光华商学院听预算的课程开始，10年时间内我听过超过10位老师的预算课程，有面授的，有线下的，有说教式的，有训练营式的。一石自己开发了预算管理的课程和训练营了，但还是会去听其他老师的课。多少书，多少课，你凭什么假设他没看过没听过？

所以，面对一个问题的时候，我们的回答不能是点式的、零碎的，不能想到什么说什么。而应该有套路，什么是套路？套路就是面对一件事的思维方式和模型：5W2H。我们要把SMART原则运用到5W2H上，深究每一个W、每一个H背后的细节。

1.第一步，What，确定事情的正确性：先了解清楚，这是一件什么事？

作为管理者，我们首先需要进行判断，而不是直接回答。判断的方式是进行调查，比如询问，简单的事情，几个问题就搞清楚了；复杂的事情可能需要做个调查提纲，然后花一两天的时间去逐个落实。比如，一石在遇到顾问项目商机的时候，听得最多的方式就是， “唐老师，有个老板看到朋友被税局查了，你可以帮他们做二账合一吗？”“唐老师，我这里有个老板，你看能不能帮他公司做个顶层设计？”“唐老师，我这里有家企业，想搞股权激励，你能不能给做个方案？”

我的回答都是大同小异的，“我得先了解一下企业的情况”，“我要跟老板好好谈一谈”，“我要对企业做一个财务的尽职调查”……

如果顾问根本没有了解老板和企业，怎么可能提出解决企业问题的办法？拿二账合一来说，如果企业的供应商大多都不提供发票，企业的客户也大多都不要发票，这个企业做二账合一的成本会有多高？你算过吗？员工之前都没扣个税，突然扣几百块，会不会揭竿而起？找到能提供发票的供应商需要加多少个税点，你调查过吗？给客户开专票了，价格突然涨了5-10点，多少客户会流失掉，你评估过吗？

一石给很多企业做了规范性压力测试之后，根本还不具备二账合一的条件，或者规范成本一算，利润就没了，你觉得老板还会支持吗？你怎么出方案，怎么交付结果？有的老板希望三五万块钱就完成二账合一，也有很多事务所开出这个的价格，账一查，开个方案就走人；但是一石做的二账合一项目，周期都至少一到二年的时间，从具体业务和管理的规范开始，二账合一完成的时候，也是企业管理升级完成的时候。

我们很多人为什么效率低下，他连事情都没有搞清楚，就采取行动了，做得越多，可能错得越离谱。一天忙得焦头烂额，但是需要解决的问题却还是没有解决。这样肯定效率低下，又没有成果了。

2.第二步，Why，确定事情的必要性：搞清楚事情之后，就是确定这件事情是否需要解决？为什么要解决？

搞清楚了事情，很多人又开始想“谁去做了”；可是，一件事情是一定要做的吗？如果根本没必要解决，那就不需要下一步了。所以，效率低下的我们很多时间都是在干什么？就是在干一些根本不需要做的事情！

有问题就需要解决吗？不一定的，很难说的。

如果所有的事情都需要解决，没有人能做完，没有人能做好，一个人会累死的。人为什么能活着，就是我们有一种能力，“对绝大多数事情，都睁一只眼，闭一只眼”的能力，我们只解决那些需要解决而且能够解决的问题。其他的问题，不理它他就过去了。

那么，我们根据什么来判断一件事情要不要做？

判断一件事情是否需要做的主要标准是重要性；不过，重要性是一个模糊的、主观的词汇；所以，我们要有重要性的标准，不同的事情有不同的标准，我们要有标准制定的能力。

通常判断一件事情必要性的标准有两个方面：目标和价值。有些事情是清楚的，与目标紧密关联的，要实现目标，就需要做好；有些事情与目标的关联则不那么明显，但是管理者判断是重要的，也要做好。这里的判断标准就是我们的价值观，或者企业的价值观；比如，以客户为中心，比如以奋斗都为本。这些高大上的理念，如果在作价值判断的时候不用，就会变成烂大街的忽悠“口号”。很多企业想学华为的获取分享制，但是只提“3个人干5个人的活”，却绝口不提“拿4个人的工资”！这叫以奋斗者为本吗？

3.第三步，Who，能够体现你的价值吗：当确定是需要做事情，接下来就该确定由谁来做。

是不是我的事情？如果根本不是我的事情，我为什么要做？我如果做了，我自己的事情谁来做？

怎么确定谁来做呢？我们说，根据部门权责和岗位职责分工。你不要把什么事情都揽过来做，整天都干别人的事情，自己的事情想都没想，我就可以想象，你会有多忙了，你有多委屈，你的效率有多低下了！

一石见得最多的，就是财务人员喜欢大包大揽，老板要什么都是自己做，比如销售台账自己做，客户台账自己做，采购价格表自己做，供应商台账自己做……天天加班，每次都把财务部门弄得鸡飞狗跳的，业务部门还不配合，觉得你财务咋那么多事！

在一石的顾问企业中，没有一个企业的财务人员的工作效率不可以提升5倍以上的！在企业财务团队超过10个人的情况下，在优化人员20-30%的情况下，财务职能还能实现从记账报税向经营分析、全面预算等管理会计方向提升。

有的老板，既当董事长，又当总经理，这个可以理解；但是，他还当各部门经理，同时兼高级业务员的时候……金字塔形状的组织结构下的那么多下属，他一个都不指挥；反倒是做事的时候，所有下属、所有事情都来找他决定，把董事长做成了总干事长！

就这样，员工能有效率吗？公司能有效果吗？如果公司员工30人以下，每个部门每件事情，老板可能都能兼顾得到，这样的小企业也能生存；但是，你的员工都百八十人、几百人了，一大部分人你都不认识了；保洁员报销个通马桶的费用，还需要你审批之后才能支付，你的管理是什么样的？业务员想花300块请客户吃个午饭还要先跟你请示，你的员工能拿到订单吗？你的企业还能做大吗？做大了不会有问题吗？

4.第四步，When，确定时间：经过部门权责和岗位职责考量，确定事情该你做了；那接来下，要确定的是什么时候做？

当确定是自己的事情了，该干什么了？有人说了，当然是定目标，选方法，定计划……看看，我们的思维又来了，凡是考虑目标、计划、资源，都是假设你准备干了。

事情很重要，也是我的职责；但不一定就必须马上要去做啊！如果这个事情的结果，半年以后才需要，你现在做来干什么？老板有个想法，前面还有很多其他部门的事情没有干，还没有轮到我呢，我急什么？

怎么判断什么时候该做？要使用时间管理原则：重要性和紧急性矩阵。

重要又紧急的，排在第一位，这个大家都没有争议。但是，当重要和紧急出现冲突的时候，我们就不知道怎么选择了。

这个时候，请回到管理的基本原则：任何时候都是要事优先。紧急不重要的，随他去吧！如果我们整天都在干那些紧急不重要的事情，重要的事情都是到晚上上床了才想起来，或者客户都投诉了才想起来，怎么可能提高效率？

一件事情，如果对方发邮件，发短信，发QQ，发微信……这就是告诉我们，“有空的时候你看一下”，你为什么要秒回呢？你为什么时时刻刻都盯着手机呢？你为什么不能容忍未阅读的通知数字出现呢？当一个人成为手机控，大好时光，都会被手机碎片化，整个人都被碎片化，你还能干好什么事啊？

有的人跟一石说，我们领导很急的，不回他会骂人的。既然急，那为什么不打电话？如果十万火急，为什么不冲到我办公室来？没有打电话，没有上门找我，说明不急麻。有其老板，必有其员工；反过来，有其员工，必有其老板。我们不想被别人牵着鼻子走，那就建立我们的规则，建立我们的体系，影响别人，把别人纳入我们的规则和体系。

我们在设计流程体系的时候，重要的流程都是有审批时限要求的；而且，OA流程根本就不是用来沟通的。沟通的事情都应该线下完成，有些重要的事情可能是专题会议完成的；然后放到OA中，履行审批手续，记录下来。如果线下都已经沟通好了，走OA只是个形式，由谁发起，什么时候可以发起，什么时候完成审批，线下沟通的时候，这些问题都已经解决了，OA审批时间怎么会成为问题？

5.第五步，how to do，how much，Where，终于到了制定行动方案的时候：什么是行动方案？前面几步的问题都考虑进来，可能还加上地点（where），有目标、有计划、有预算、有执行、有责任人、有过程监督、有结果反馈，才能叫方案。

行动很重要，行动的方案更重要。什么叫执行力？有方案的行动才能产生执行力，而不是立即行动就产生执行力。领导提个想法，提个要求，甚至布置个任务；不是立即行动就是有执行力。是要经过前面4个步骤的判断，然后制定方案才算有执行力。很多老板只有一个想法，根本不知道该怎么干，根本不知道想干什么，有时候就是听朋友提了一嘴而已，过两天可能就忘记了；如果盲目行动，很容易往错误的方向越走越远。即使一开始有些眉目，然而一旦出现挫折，就会像没头的苍蝇一样，找不着北。尤其是在一个团队当中，执行一个任务不是某一个人的事情，而是关乎整个团队的绩效，甚至企业的生存。没有行动方案，失败的可能性很大；低效率的可能性几乎是100%。

只有想清楚了，经过思考了，做好方案，明确了步骤、分工、注意事项、阶段成果和最终成果；才开始干，才是合格的高效管理者。每遇到一件事情都不假思索行动的人，怎么可以做好管理者，从这个意义上讲管理者都是懒人……高效率人士，他们寻求最高效、最省事、最省成本的方式达成目标。没有5W2H思维模式习惯的人，都不能称为管理者，至少不是一个称职的管理者。所谓“一将无谋，累死千军；一帅无谋，挫丧万师”说的就是这个道理。盲目行动的管理者，不只自己效率低下，也会导致整个团队、整个部门、整个企业低效无能。

一线的操作者以勤为本，而管理者，用脑才是最重要的。

经过以上5W2H的严格步骤，可以保证我们在做一件事情的时候，这件事情是正确的、必要的、重要的、能体现我们价值和有行动方案的。优先做重要的，必须要我们来做的事情，才能体现我们的价值。

每一件事情都应遵循这个步骤和逻辑，成为习惯，我们就可以成为高效的管理者。不信，你试着去改变一下顺序，你一定会发现效率变低了。这就是5W2H模型在提升管理效率上的科学应用，如果你不遵循，你就得交学费。