单位办公室主任技巧培训(从9大方面提升修炼校长力，成为一位理想的校长，不再是问题！)

成在决策，败也在决策。

决策既是管理的一种重要职能，也是最冒风险，最考验管理者能力的一项工作。

有人说，决策失误是当今中国最大的失误。这，一点也不为过。

据世界银行估算，过去20年时间，中国每年的投资额中，其决策失误率都在30%左右。

学校的领导和管理实际上就是校长一系列的决策过程，校长正确的领导和管理源于正确的决策。

校长的决策失误，虽然不会直接带来巨大的经济损失，但它会直接影响学生的发展、教师的发展、学校的发展，这比直接经济损失的破坏力还大。

一个勇于创新的校长，一个开拓进取的校长，就必须把目光和视线聚焦在学校未来发展的审时度势上，就必须把心思和精力用在学校健康发展的科学决策上。

对决策引起足够的重视，努力使自己拥有超强的决策力，这是校长正常推动工作，学校发展制胜的重要法宝。

决策力，校长必备的品质

有人向一些管理者提出三个问题：“你每天在哪些方面花的时间最多？”“你认为每天最主要的事情是什么？”“你在履行职责时感到最困难的事情是什么？”

结果，大家回答的都是决策。

决策是什么？简单地说，决策就是决定干什么、不干什么、现在干什么、将来干什么。再说细点，就是现在需要谁来干、干好了怎么办、干不好怎么办、出了问题又怎么办。

按照彼得·德鲁克的说法，决策始于看法，而非始于“真相”。决策就是在各种可行方案之间进行的选择。这些选择很少是在正确和错误之间，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行的选择。

我国经济学家周其仁对决策的定义是，决策是在信息不完全的情况下在未来的几种可能性中做出的选择，决策的本质特征就是主观选择。

决策是领导者的主要工作，它贯穿于领导工作的全过程，是领导活动的核心，是领导者意志的体现。决策决定着组织的发展成败，关系到组织的生死存亡。

决策是管理的心脏，一个不能决策的领导不可能成为真正的领导，一个不能科学正确决策的领导，也不可能成为优秀的领导。

子路曾经问他的老师孔子：“如果让您统帅三军，您会跟谁在一起呢？”

孔子说：“赤手空拳去打老虎，不用船只徒步去过河，我不愿与这些人在一起。要选择的话，我必须与那些讲究谋略、善于决断的人在一起。”

孔子眼里的成功者，是善于谋划、善于决策的人，这样的人，才具备领导特质。

随着教育行政管理体制和学校内部管理体制的不断完善，“校长负责制”已经广泛实施。校长负责制让校长在学校管理和发展定位上具有充分决策权，在学校行政事务等重大问题上拥有最后决定权。校长决策已成为学校管理的主要方面，已成为决定学校发展方向、师资队伍建设和教育整体水平的主要因素。

校长决策是指校长个体在学校管理工作中，为了保证学校工作正常运转以及促进学校的进一步发展而做出的决定。这种决策行为不仅仅是一种个人行为，而是一种组织行为。

在整个教育组织决策系统中，校长决策虽大多属于执行性、常规性的程序决策行为，为基层决策，但对于学校而言，校长是学校的最高长官，处于学校的最高决策地位，是学校教育决策的最后承担者。

因此，校长决策已成为学校管理、学校决策的重要组成部分，它的作用与地位日益凸显。

校长决策是校长工作的最基本职能

校长工作头绪多，事务也烦杂，决策是其理清这些头绪和处理好这些事务的关键和前提。决策是校长的第一位工作，学校的教学管理、德育管理、队伍管理、文化管理、后勤管理、经费管理、环境管理、生活管理等，都离不开校长的决策活动，校长的决策决定着学校管理工作的全局。

校长决策贯穿于校长工作的全过程

校长决策不但贯穿于校长的指挥、组织、协调、控制等具体环节，而且从时间上覆盖了校长工作的整个过程。对于一个校长来说，对教职工、对学生、对对外交往和后勤保障等方方面面的管理和统筹，决策几乎是无处不在的，只有做好决策，才能履行校长应尽的职责，担当学校发展的重任。

校长决策是推进学校品牌发展的关键和保障

校长适时做出决策，决定着学校的发展方向和前途。一个有决策力的校长可以通过系列的科学决策，引领学校创建自...

决策基因，决策的资产

校长决策力是校长在决策实践活动中所体现出来的一种能力，一个优秀的校长必须具备较强的决策能力，一个有较强决策能力的校长必须具备优良的决策基因，决策基因决定着决策者的综合决策水平。

校长的决策基因通常包括经验、知识、信息和思维方法四个方面。

经验是校长在长期的具体实践活动以及自己的人生经历中逐步获得和形成的，它是在书本中学不到的，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。有些决策的制定，不是靠校长拥有的知识，也不是靠理性的推断，更不是靠凭空臆想，而是靠校长灵敏的嗅觉，靠校长长期积淀的丰富的经验，这也就是人们通常所说的靠校长的“第六感官”决策。

校长的决策是在校长个人知识范围中的实践活动，它是从个人知识出发，来理解、判断和应对具体的学校管理实践。校长已有的个人知识支配着校长的决策实践行为，决策是校长个人知识的拓展和应用。因此，校长不断学习，不断占有知识量，才能不断提升决策能力。

信息是决策的重要基础和依据，没有全面、准确、及时、适用的信息，就不可能有正确、科学、合理的决策。

决策过程中至关重要的因素是信息联系，信息是合理决策的生命线。在现代社会里，最优秀决策的做出不在于校长经验是否充足，也不在于校长知识是否丰富，而在于校长有没有及时捕捉和掌握充分而正确的信息。信息是否不充分，往往是决定校长决策成败的首要问题。校长在决策过程中，善于掌握各种信息，善于了解环境的变化，善于知己知彼，就可以减少其中的不确定性，降低决策风险。

思维方法是校长决策时认识问题、分析问题的角度和线路，它是实现校长决策的主要途径。决策，是校长最劳神费心的事，也是校长最感头疼的事。要做出科学的决策，这就需要校长有正确的思维方法，特别是面对一些棘手的问题时，更需要不同凡响的创新思维去做出相应的决策。

校长的这些决策基因，就像一个个独立的音符，只有相互协作，共同发挥作用，才能谱写出一首首美妙动听的曲子。

如果没有经验，仅凭知识、信息和思维方法，所做出的决策就有可能是纸上谈兵，与现实脱节；如果没有知识，仅凭经验、信息和思维方法，决策就只能停留于简单、低层次的水平；如果没有信息，仅凭经验、知识和思维方法，就可能出现决策上的失误；如果没有正确的思维方法，仅凭经验、知识和信息，就不能充分利用这些基因去做出有效的决策。

有人把校长决策的这几个基因比作是校长决策的全部资产，其中经验好比固定资产，可长期发挥作用；知识好比净资产，需要不断更新充值；信息好比流动资产，流动性越好，信息量越大，决策就越有质量；思维好像无形资产，它虽然看不见，摸不着，却像黏合剂一样把这些资产牢牢地黏结在一起。

勇敢地走出决策误区

决策，是校长履行职责的重要手段，也是体现校长权威的一种重要权利，有时候还是一块烫手的山芋。

校长能不能用好这根“魔棒”，是校长管理艺术和管理水平的集中体现。

殊不知，在管理实践活动中，一些校长稍不注意，就容易走入决策的误区。

误区一：仅凭直觉进行决策

校长不拘泥于任何经验和程序，不受限于任何习惯和方法，不束缚于既定的思路和套数，根据变化的形势和新的情况快速地做出决策称之为“直觉决策”。这种对策在学校的发展上，很多时候是管用的，具有一定的可行性和实用性。

但不可否认，“直觉”有它的局限性和更大的危险性，如果校长遇事缺乏冷静的思考和周密的判断，不顾及客观现实，不尊重科学规律，不依靠科学的决策程序，仅凭拍脑袋定取舍，一切跟着感觉走，凭感觉进行决策，那是非常危险的事，决策的马虎与失误，也就在所难免。

对于一个有理性的校长来说，在为自己的敏锐的直觉而感到自豪和欣慰的同时，更会对自己的直觉多打几个问号，多一些质疑，多征询别人的意见，以保持高度的警惕，增强决策的科学性。

误区二：追求永远的正确

就像人无完人一样，决策永远没有百分之百的正确，永远没有最佳的方案。因为人是有瑕疵的，而方案是由有瑕疵的人做出来的。而且认识永远是没有止境的。

有的校长为了追求决策的绝对正确，瞻前顾后，患得患失，犹豫不定，与绝好的机遇往往失之交臂。要明白，过分追求决策的正确无疑等于死亡。

这种误区就是通常所说的“布里丹选择”。

有一个外国人叫布里丹，听到驴子饿得咕咕叫，就牵着它到野外去找草吃。看到左边的草青，便把驴子带到左边；看到右边的草更青，又带驴子跑到右边。放眼一望，远处的草又青又嫩，便连忙牵着驴子跑向远方……就这样反复折腾，始终拿不定主意，结果驴子就饿死在寻找更好草料的途中。

要记住，这世界没有永远的正确，包括决策。当你明白决策有错，重要的不是错，而是你有没有勇气面对和纠正。承认你的决策有错并不等于你愚蠢，然而当你明白你的决策错了，却要一味坚持将错误进行到底，你就是愚不可及了。

误区三：求得意见完全一致

在决策时，求得意见完全一致，固然是好事，然而对于一些事关全局的重大决策，或者所决策的事项属于新生事物，是从来没有经历和遇到过的，人们的认识有一个过程，要等到认识统一和意见完全一致才去决策，要么很难做到，要么即或做到了，水也过了三秋田，往往错过决策的最佳时机。

要知道，高见不是众人之见，不需要意见完全一致。众人之见是各方面意见的综合，是平均的、通常的、普遍的。高见才能做出英明的决策，完全一致的意见只能做出常规决策。一个平庸的决策，往往都是大家都认识到了该怎么做，绝对算不上高明。

误区四：情况不了解就匆忙做出决策

校长决策，必须深入调查研究，及时而有效地收集和掌握第一手资料和信息，全面而真实地了解和熟悉各方面的情况，只有如此，才能做出科学的决策。如果情况不了解，信息失真，只会导致判断错误，造成决策失误，甚至会酿成严重的后果。

当然，做决策要收集相关信息，熟悉各方面情况，但如果你认为任何决策都要等收集到全部信息，吃透所有情况后才能做出，同样可能会错过决策的最佳时机。一般应掌握的原则是，当收集到大多数关键性信息、掌握了大部分关键性情况时，就应立即进行决策。

误区五：决策不敢冒适度的风险

“无限风光在险峰”，“利益与风险同在”，“机遇与挑战并存”。世界上没有四平八稳的事情，过于平稳，只能是因循守旧，缺乏创新，最终带来的是平庸，没有作为。

校长为了学校的发展，在决策的时候，应有承担风险的勇气，敢于进行风险决策，能够进行风险决策，这既是校长胆识和能力的体现，又是校长创新能力、开拓意识的体现，更是校长对学校发展、对党的事业的一种责任心和使命感的体现。

校长决策敢于冒一定风险，不是孤注一掷、铤而走险，而是对情况的了如指掌，对各方面因素的综合分析，对未来发展的准确判断，对胜算得失的清醒拿捏。

你的决策视野有多宽？

校长眼界高低，格局大小，视野远近，对决策的影响很大。

有这样一位校长，他针对农村留守学生父母在外地打工，爷爷、奶奶不便照顾、不便辅导，山区道路崎岖，学生每天往返不方便、不安全等情况，启动了寄宿制学校建设，让孩子吃住在学校，既方便了学生，又方便了学生的家长。

针对农村土地便宜，又有撂荒的情况，又及时启动了劳动实践场所建设，通过劳动实践锻炼，既让学生们学到了劳动生产知识，陶冶了情操，从小养成了爱劳动的习惯，又让学生吃上了放心肉、放心蔬菜，改善了学生的生活。对于贫困生，还利用劳动实践场所获得的一定效益对他们进行救助，让他们安心学习。一度蔬菜、猪肉大幅度涨价，但由于有了劳动实践场所的支撑，这所学校做到了市场涨价学校饭菜不涨价。学校劳动实践场所建设成功，当地老百姓还慕名前来，向老师们讨教大棚种植、黄瓜吊藤、滴灌使用等技术，并活学活用，由此还带动了老百姓脱贫致富，也契合了精准扶贫的国家战略。

清朝红顶商人胡雪岩说：“如果你有一乡的眼光，你可以做一乡的生意；如果你有一县的眼光，你可以做一县的生意；如果你有天下的眼光，你可以做天下的生意。”

《汉书》中汉武帝所言：“自古不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”讲的是同样的道理。

校长的思想高度决定了学校发展的高度，校长的思想高度又取决于校长的视野。这就像照相一样，焦距越长，视角越大，可以拍摄的范围就越广。

校长的视野受限于两个方面，一个是时间半径，另一个是空间半径。从时间的角度来看，不仅要看到现在，还要回顾过去，放眼未来。从空间的角度来看，不仅要关注局部利益，而且要兼顾全局利益和整体利益。

校长有开阔的视野，全新的视角，才能做出有远见的决策。如果校长视野狭窄，目光短浅，犹如井底之蛙，决策肯定有其很大的局限性。

纪晓岚在《阅微草堂笔记》里讲了一件事。

新疆北部有金矿，关内好多好多的流浪者去淘金，清朝驻乌鲁木齐的大臣说，不行呀，关内的流浪者来淘金，对国家的财政有很大的损失。怎么办呢？一个谋士提出建议：派兵把矿区的唯一出路堵住，不准往里面运粮食，里面没有粮食，流民就乖乖地出来了。这位大臣据此做出决策：按谋士的办法做，封住路口，不准往山里运粮食。结果，矿区没有粮食，就大乱套了，流民翻山越岭，想尽一切办法逃了出来，新疆北部就大闹土匪了。朝廷派兵去围剿，耗费了很多财力，让清朝蒙受了双重损失。

这就是决策没有顾及全局，盲目决策所付出的代价！

校长要拓展决策的视野，就必须力求做到：

放眼全局。校长在决策时，眼光要看到整个森林，不能仅盯在一棵树上，要鸟瞰世界，不能俯视一隅；要审时度势，立足长远，不能只顾眼前利益，停留于胡子上的一点饭；要视野开阔，不能鼠目寸光，一叶障目；要尊重客观规律，不能做有违客观规律的决策。

全盘考虑。要从全局出发，考虑一切相关因素，不能顾此失彼，犯片面性错误。一个好的决策就相当于选择一个好的跑道，选择跑道，就要考虑三个重点：一是方向；二是目的地；三是边界。这一点也是常常容易被忽视的，一个没有边界的跑道，根本不算是跑道。校长决策时，就应该把这些因素综合掂量，全面考量。

设想后果。校长在做出决策之前，要站在各个时空点上对决策做出判断，对决策实施后估计会带来的所有后果进行充分设想，然后再回过头来看决策是否成功、是否划算，从而最终定夺取舍。

抛弃偏见。视野的狭窄容易产生偏见，而偏见又往往会使思维限于狭小的空间，因而校长应该敞开胸怀，宽容大度，察纳雅言，消除偏见。

好的决策源于多谋善断

校长的主要职能是决策，校长的每一个决策就是一次取舍，取与舍的过程就是选择的过程，其过程选择要正确科学，最重要的一个方面就是多谋善断。

“多谋”是“善断”的基础，“多谋”的最终落脚点是“善断”。

要体现“多谋”，要求校长一方面要广泛收集信息。要了解上情，吃透下情，校长必须注意的是：所有的信息有可能都是关于过去的，而所有的决策都是关乎未来的，我们对未来的决策，都是一个未知数。所以，对决策信息的收集、整理和处理是校长进行决策的基础和前提。

另一方面要集思广益。唐太宗问魏徵：“历史上的国君，为什么有的明智，有的昏庸？”魏征回答说：“兼听则明，偏信则暗。”作为校长，最可怕的是在决策的时候听不到不同的声音。因此，校长要有从谏如流、广纳贤言的雅量和气魄，在决策的时候，要广泛听取不同意见，要鼓励教职工提出不同的看法。

“三人行，必有我师焉”，对不清楚的地方，闹不懂的方面，还要不耻下问，虚心求教，这样既能体现对教职工的尊重，实现真正意义上的民主决策，又能获取更多有价值的信息，综合出对决策有益的建议，从而帮助校长做出正确的决策。

校长“多谋”，还要求校长在面对重大对策的时候，要冷静头脑，对手头的信息和情况，对听到的各方面的意见和建议，进行认真梳理，仔细分析，精心谋划。许多决策的失误，就是因为对问题的分析不够，对决策事项的谋划不到位。

校长有了“多谋”，还必须做到“善断”，“善断”是最能彰显校长决策水平的环节。

怎样才能做到“善断”呢？

要突出重点

校长决策不能事无巨细、平均用力，要集中心思和精力放在重大决策上，不能因琐屑的事情而干扰校长对全局的把握和决策。比如，办学思想的定位是校长首先面临并将贯穿学校管理始终的一个重要决策，校长不能把决策仅仅停留在其他鸡毛蒜皮上，而对学校的整体发展的决策马马虎虎，失之审慎，缺乏考虑。再如，学校工作千头万绪，要做到忙而不乱，井然有序，校长通过兴规矩，建制度，实行“制度治校”，这是校长决策的又一个重要方面，校长为此必须投入更多的时间和精力。还比如，教师绩效工资的设定，这既涉及教师的切身利益，又关乎教师积极性的发挥，还牵连到学校的稳定和发展乃至人际关系的平顺与和谐，校长在做决策时，一定要倾其心智，绞尽脑汁，力求做出最佳决策。

要把握时机

一般情况下，决策要快刀斩乱麻，雷厉风行，敢于决断，“当断不断，反受其乱”。因为机会稍纵即逝，优柔寡断、患得患失是一个领导的致命弱点。

三国时期的袁绍，实力在诸侯中最强，被公认为最有实力、最有机会问鼎天下。他的麾下，谋士如云，战将如林，然而由于袁绍“多谋少决”，致使官渡一战，败于曹操之手。康熙被称为“明君”，就在于他能审时度势，敢于决断。他八岁登基，之后他当机立断，除鳌拜、削三藩、平叛噶尔丹、收复台湾，奠定了“千古一帝”的地位。

当然，并不是所有决策都要立即决断，有的决策太过于迅速，还没等时机成熟，就贸然做出，就可能因时间仓促，而造成决策失误较多。

前些年一些九年制义务学校，看到外地有学校办小班、建校中校，便盲目决策，从教职员工手上借资，从社会上融资，从银行贷款，在校园内隔围墙、建楼房，本是一校，却一校两制，后来政策不允许，学校从此背上沉重的负担。如果校长面对这类情况等一等，缓一缓，拖一拖，等政策明了再做决策，对学校发展岂不更好！

就像高尔夫球手讲究挥杆速度才能让球漂亮进洞一样，有时放慢速度能够使决策更为优化，更为科学。

决策时机的把握与决策本身一样重要，对那些可以拖到明天的决策，决不在今天做。有的决策时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论，就可能面对更多的选择，就可以在事情真相更明朗的情况下，或者在事物朝好的方面转变的背景下做出更好的决定。

所以，决策不能追求速度，要因事而定，该快则快，该慢则慢，该先则先，该后则后，要把握好决策的时机，要控制好决策的进程。

要敢于独断

有个成语叫“独断专行”，意思是行事专断，不考虑别人的意见，完全按照自己的意见办。这里讲的“独断”，不是“独断专行”，而是更高境界的决断。

更高境界的决断，既要听多数人的意见，又要体现最后的决断应是一个人而不是由多数人做出的。

一些成功的管理学家认为，在做决策时，有30%的成功把握，就要考虑去做；有50%的成功把握，就要着手去做；有70%的成功把握，就要下决心去做；有100%的成功把握，就一定不要去做。因为100%是有绝对把握的事情，既然你知道绝对有把握成功，别人早就动手去做了。

日本仓敷编织公司董事长大原总一郎的父亲经常这样教导他：“要办一项新事业，十个人中有一两个人赞成就可以开始；五个人赞成就已经迟了一步；七八个人赞成就已经太晚了。”

美国前总统林肯上任不久，便提出了一个重要法案，并将十多个幕僚召集在一起研究，大家七言八语，意见很不统一。林肯在听取了他们的意见后，认为自己所提的决策是正确的，在最后决策的时候，他不顾大家一致的反对，仍然固执己见。他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”

林肯这种敢于决断，并不是独断专行，而是在经过深思熟虑后，很有智慧地做出的一种判断，很自信地做出的一种决断，体现的是一种敢于负责、勇于承担的精神，反映的是一种力排众议、果断利落的作风，彰显的是一种准确拿捏、胜算在胸的风范。

决策不是拍脑袋，决策程序很严密

不管是重大决策，还是一般决策，不管是大决策，还是小决策，一般都要经过判明问题、明确目标、拟订方案、权衡选择、有效执行、追踪反馈六个程序。

判明问题

西方哲学史上有一个很著名的故事。

有一天，罗素问大哲学家穆尔：“谁是你最好的学生？”穆尔毫不犹豫地回答道：“维特根斯坦。”“为什么？”“因为，在我所有的学生中，只有他一个人在听课时总是流露出迷茫的神色，总是有一大堆问题问我。”后来维特根斯坦的名气超过了罗素。一次，有人问维特根斯坦：“罗素为什么落伍了？”他回答说：“因为他没有问题了。”

解读这个经典故事，我们会发现，问题对一个人的成长与发展是多么重要。事实上，问题不仅对人的成长至关重要，对于校长的决策，同样至关重要。

正如几乎所有创新都是从问题开始的一样，几乎所有决策也都是从发现问题开始的。问题是决策的逻辑起点，没有问题，就没有决策。

亚里士多德说：“人的思考探索和工作常常是在产生疑虑、发现问题之后才开始的。”

决策的目的就是解决已经发生了或者未来可能发生的问题。只有发现了问题，才会去想办法解决问题，想办法解决问题的过程就是决策的过程。

找出问题后，紧接着就是分析问题了。分析问题是科学决策的关键一步，许多决策的失误，就是对问题分析不够造成的。

比如教师的教风出现了一些问题：有的教师无故缺课，有的教师不认真备案，还有的教师在作业批改上走过场。针对这些问题，校长就要分析：校长有没有要求到位？教学常规管理制度是否一以贯之地执行？对教师工作积极性调动的机制是否完善？教师的工作态度是否受到社会消极因素的影响？教师有没有校外兼职，或者搞经商、做生意？发现问题并分析清楚原因后，就需要决策制定相应的措施，以彻底扭转教风，树立良好师德。

明确目标

决策目标是制定和实施决策的基础，是校长决策行为程序的关键。

没有明确、清晰的决策目标，决策就根本无法进行。

第二次世界大战期间，英国在运输军用物资时动用了大量商船，但是，商船常常遭到敌人飞机的轰炸。为了解决这一问题，军队长官根据士兵的建议，在商船上武装了高射炮。高射炮装备好了，命中率却很低，这时就有人，包括军队长官和部分士兵开始怀疑商船装备高射炮的意义了。

其实，这个时候应该想一想，你的决策目标是什么？是打中飞机还是保护商船？很显然，决策目标是保护商船。商船上所装的高射炮打中飞机的命中率虽然很低，但高射炮的火力使得德国人的飞机不敢靠近商船，从而实现了保护商船的目标，你的决策目标已经达到了，这还有什么动摇和怀疑的呢？

这应该给校长们以深深的启发。校长决策时，必须明确目标，然后针对目标进行决策。一旦决策后，就应该围绕目标宣传动员，围绕目标组织实施。不管遇到什么情况和挫折，或者遭遇什么质疑和理解，都应该坚定信心，毫无动摇。

现实中值得警醒的是，校长不决策时，本来目标是明确、清晰的，然而却被一些“机会”和节外生枝所干扰，然后乱了方寸，偏离决策的轨道。

有一句话叫“将军赶路不赶兔”。然而有一位将军在快马加鞭，马蹄声疾，尘土飞扬中，却被蹿出来的一只兔子扰乱了目标，跑去追赶兔子了。我们或许都有过这样的经历，到商场本来去买一条长裤，结果到了商场发现大甩卖，于是在“不惜血本”“跳楼价”的诱惑下买了一大堆东西，最后才发现钱花光了，本来该买的长裤却没有买，反而买了一大堆没有用的东西。

这是校长做决策的大忌！

拟订方案

在判明问题，明确目标后，接着就是寻找解决问题的可供选择方案。寻求解决问题的备选方案的过程，就是一个探索创造的过程，一个思考研判的过程，一个提供比较筛选项的过程。在这一过程中，校长必须拓展思维，充分酝酿，反复琢磨，尽可能排列更多的备选方案。可供选择的方案越多，解决问题的办法和措施就越完善，决策就越优化和科学化。

特别需要强调的是，对于备选方案，不要接受显而易见的答案，不要做“是非题”，不要做“选择题”。

校长任何决策都不会比最好的备选方案好，所有的决策都可以因为有了更好的备选方案而改变。

权衡选择

决策是什么？决策就是一门权衡利弊的艺术。“两利相权取其重，两害相权取其轻。”

在企业界，决策有“优质”“高利”“快速”三个因子，聪明的权衡与选择，都是取其两个，忽略一个。你选择高利、快速，就必须放弃优质；你选择优质、高利，就要放弃快速；你选择“优质”“快速”，那么利润空间就有限。

校长对拟订方案进行选择，实际上就是对决策目标的理解，对形势的把握，对预期的评估，对风险的控制，对利弊的掂量。校长在选择备选方案时，要依靠经验、直觉、政策法规、别人的做法、成功的案例、过去的教训相关的意见和建议，对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性进行比较，最后做出决断。

也就是要确定优先级。美国总统肯尼迪1962年在莱斯大学的演讲，给优先级做了最好的定义。

当年肯尼迪把登月计划作为美国国家优先级计划，他说：“这是一个美国愿意接受的挑战，一个不肯推诿的人物，一个决心要赢的领域，愿意付出必要的资源，把它做好，做成功！即使有风险和挑战，也将全力以赴。”

如何确定优先级，最基本的底线是，不要先考虑紧急不紧急，而要优先考虑重要不重要，永远先做重要的事。

有效执行

权衡出最佳方案，决策还没有结束，校长还必须使方案付诸实施。一个优秀的校长必须具备两种能力：一是做出决策的能力，二是化决策为有效执行的能力。

决策全面投入执行，并不是大功告成，也并不代表决策活动的完结，任何一项决策，都不可能达到完美无瑕的境地，肯定会有一些考虑不周全的地方，肯定会出现一些意想不到的情况，还肯定会遇到一些执行障碍，这就要求校长要有胆识、有勇气、有智慧去不断校正，进一步完善、修订决策方案，并采取强有力的措施推进决策的实施。

追踪反馈

追踪是决策方案付诸实施后，对各方面情况的严密监视和管理，随时掌握执行趋势是否跟目标一致，及时察觉和识别出现的问题，以做到早发现、早诊断、早调整、早补救。反馈是有效追踪的前提，是实施追踪的可行办法，为了能够及时了解实施决策的真实情况，校长必须建立起灵活、畅通、高效的信息沟通和反馈机制。

比如，前面提到的学校教风出现问题，校长有针对性地做出系列决策，如加强师德师风建设，强化思想政治工作，对教师进行职业道德教育，完善教学常规管理制度，建立教师激励机制，开展学生评教、教师评课活动，对教学环节进行认真检查等。

一旦做出这些决策之后，校长就要走进教室、走进课堂、走进师生中，并通过蹲点调研、问卷调查、座谈交流、考核检查、督导督促等形式，全方位追踪这些决策的落实情况，并从学生、家长等方面获取信息和反馈意见，看决策是否有效执行，是否达到预期效果，是否需要进一步改进和完善。这样的决策程序才能构成一个完整的链条，也才能体现出决策的效果、效率和效益。

选择自己该做的决策

学校工作头绪千万条，大小事务一线穿，是不是所有事项都需要由校长做出决策呢？比如：办公室纸张没有了，该由办公室主任还是由校长决定买还是不买？新参加工作的教师要安排住宿，该由分管后勤副校长安排还是由校长亲自安排？一位语文教师请了一段时间病假，调课由教务处负责还是由校长负责？

要回答这些问题，我们先看看康熙是怎样做决策的。有一则资料介绍，康熙帝当了一辈子皇帝，很少自己做决策。当大臣们奏上一件事情，要康熙拿主意的时候，他总会说：“嗯，我知道了。”大臣便追着问：“皇上您说怎么办？”康熙说：“我不说怎么办，你说怎么办？”康熙当了60年皇帝，90%的决策都是他的臣子帮他做的。

他有一个观念：你是做皇帝的，总揽全国一切，所有事情都要经过你决定，那矛盾就势必特别集中。

由此看来，学校的决策不应都由校长来做。

哪些决策该由校长来做，哪些决策该由其他同志来做，要想弄清这些问题，就必须明白校长在决策中所处的位置和所扮演的角色。

完全的他人决策

并非学校所有事情都由校长决策，一些具体事情应该由分管校长、中层干部去决策。这类决策多属于程序化决策，其对策的事项都是相对简单的、重复发生的、有章可循的问题，依据过去的模式、设定的程序、相应的规则和政策决策即可。

需知情的他人决策

有的决策虽属单方面、程序化的，但牵涉到全局或者影响面较大，校长应了解情况、知晓决策的内容，以便做到心中有数，并能够做好应变的准备，但最终由班子其他成员拍板。

有意引导的他人决策

为了调动学校班子成员的积极性，充分发挥他们的主观能动性，并体现“用人不疑，疑人不用，充分授权”的原则，各自分管工作的决策由相应的班子成员来实施。但为了实现校长的某些意图，保证班子成员的决策都能指向于学校发展的共同愿望，校长可以委婉地提出自己的意见供决策人参考，并通过一定方式加以引导，让决策人能够自觉接受。

民主协商决策

为充分发扬民主，集思广益，校长就决策的问题充分听取班子成员、教职员工代表、各方面人士的意见与建议，在民主协商的基础上达成共识并做出决策。这类决策大多属于非程序化决策，所涉及的问题都是较为复杂、耗时伤脑、事前没有遇到过，并关系到学校生存、发展的重大战略问题。

事后告之的自我决策

很多时候情况紧急，特别是面对一些突发事件，来不及集体研究，或者按制度规定，校长可以自行决策，用不着事先征求他人意见，校长就可以现场拍板，当即做出决策，但决策做出后，要在适当的时候向班子成员和教职工通报情况，做出必要的解释和沟通。

强制的自我决策

为了强化校长权威，推进关键性工作，治理一些错综复杂的问题，收拾比较烂的摊子，校长必须相机行事，果断地做出带有强制性的决策，并采取强有力的措施加以执行。这种强制的自我决策不是盲目的，也不是校长耍权威，更不是自以为是、我行我素，而是在瞄准问题的基础上，狠下猛药、重拳出击，并让工作效果检验决策的正确，让大家信服。

集体决策

作为校长，决策并不是你一个人的事，在许多情况下，决策要由学校集体做出，也就是由学校的教职工提出决策方案，共同进行评价，最终达成共识。校长只以主持人身份出现，既不对教职工施加任何压力，也不以各种借口强迫教职工执行自己的意见。集体决策的优点是，既可以避免校长独断专行，又可以转移矛盾，还可以弥补校长个人决策知识和经验的不足，更重要的是让教职工参与学校管理，增强他们的主人翁意识，调动和激发他们工作的热情与主动性。

大家看过电视剧《刘老根》，山庄里的大小事起初都是由刘老根一个人说了算，当乡长提出一些无理要求时，刘老根不知怎样应对才好，只好一躲了之。后来在他人的授意下，山庄成立了董事会，面对乡长的无理要求，刘老根再也用不着躲了，而是很得体地解释说：“现在不是我一个人说了算，这个问题，要由董事会决定。”

明白了校长在决策中的位置，便知道了哪些决策该由自己来做，哪些决策该由他人来做，哪些决策该由集体来做。但不管怎样，作为校长，都要有能力驾驭整个决策过程。

危机决策，更显本色

危机无处不在，危机是不可能完全避免的，不管是在社会其他领域，还是在各级各类的学校里。学校里的危机，主要包括各种自然灾害，突发的公共卫生事件以及一些偶发的安全稳定事故。

当危机来临的时候，校长的决策至关重要。

在各种危机面前，校长及时做出科学的决策，将危机及时处理，并将其危害控制到最低程度，是校长的一个重要工作职责，也是新时期对校长提出的一个新要求。

正常的情况下，校长能够清醒头脑，做出科学的决策。而在突然发生、万分紧急、危机四伏的状态下，一些校长就有可能方寸大乱，慌了阵脚，失去定力。因此，校长是否具备一定的危机决策能力，也就成了检验一个校长合格与否的试金石。

校长面对危机，要想做到有效决策，就应该明白危机决策的特点。

危机的潜在性，决定了决策的预见性

危机无处不在。根据墨菲定理，只要存在危机发生的条件，危机就一定会出现和发生，不管发生的可能性有多小。作为校长，对于学校发展与管理过程中可能存在的各种危机要有清醒的认识。只有在日常工作中增强对危机的预见性，才能做到有备无患。

2008年，汶川地震时四川绵阳市安县桑枣中学2300多名师生在1分36秒内全部转移到安全地带，无一人伤亡，得益于时任校长叶志平有良好的风险意识，对潜在的危机有充分的预见性。多年来，他一直坚持对校舍进行加固，对师生进行疏散演练训练，最终在危机时刻挽救了大家生命。

危机的突发性，决定了决策的果断性

无章可循的各种危机，总是通过偶然的形式出现，令人难以预料，让人措手不及。因此，校长必须在有限的时间里，以有限的信息和资源为基础，镇定自若，快速反应，果断决策，迅速行动，及时控制情绪，防止事态扩大。

危机的双重性，决定了决策的科学性

危机并不仅仅意味着危机，它还包含着转机和契机。校长要充分认识危机的双重性，在危机面前不能悲观失望，偃旗息鼓，垂头丧气，要冷静分析局势，因“危”利导，做出科学决策，以发挥危机的积极作用，有效遏制危机的消极作用，变危机为良机，变危机为转机。

危机的不确定性，决定了决策的权变性

危机发生后，其发展趋势有可能渐强，有可能渐弱，还有可能变得十分复杂，不好控制，这种不确定性，就要求校长要善于审时度势，洞察一切，要根据不断变化的情况，做出相应的决策。

校长在对危机做决策时，除了掌握其特点外，还必须懂得危机决策所遵循的原则。

快速反应原则

一旦危机发生，校长就应及时启动相应预案，迅速成立危机处理小组，并第一时间赶赴现场，全方位搜索信息，全方位掌握情况，全力以赴地进行决策和处理，高效率和日夜工作是做到快速反应的不可缺少的条件。

勇于承担责任

不管危机有多严重，也不管危机的直接责任者是谁，校长作为学校的统帅，当危机袭来时，就应该态度诚恳，敢于担当，主动承担，不应推卸责任，一味责怪。只有如此，才能赢得教职工的谅解和理解，也才能求得上下的帮助与支持，更能和衷共济，荣辱与共，更快地收拾残局，扭转败局，东山再起。

客观真实原则

对危机不能遮不能掩，不能捂不能盖，不能封锁消息，不能瞒报谎报，不能漏报不报，要本着实事求是，如实上报，如实宣传，如实反映真相，以保证上级主管部门了解真实情况，并及时采取相应的措施。同时保证公众的知情权，避免一些误传谣传。当危机发生时，人们更加关注的是正在发生什么、为什么会发生、下一步会怎么样等问题，如果不能了解这些情况，就会使人们产生焦虑、随意猜测、出现惊恐情绪，一些谣言制造者更会炮制出各种版本的“真相”。

协调配合原则

如果学校发生伤害事故后，家长可能会有各种非理性行为，这就需要校长有足够的智慧去应对。校长的灵活变通、沟通技巧、统筹协调和社会资源动员能力，就显得特别重要。

一些危机，不是校长一个人能扛住的。除了学校班子成员、中层干部要分工协作，各司其职、各尽其责外，还要向教育行政部门，学校所在地的党委、政府做好汇报，及时同公安、消防、卫生、防疫、安监等部门取得联系，请求他们配合支援，凝聚力量，众志成城，共同应对危机。

攻心为上原则

涉及人员伤亡的突发安全事故，受害的一方可能怨气冲天，情绪极不稳定，校长面对的可能是一片谩骂和指责。这时校长不能以怒制怒，以怨对怨，而应该将心比心，以心换心，采用恰当的心理情谊疏导策略，以真心换真心，以真情换真情，以同理心换得共情力。

标本兼治原则

危机决策，不能只停留在表面现象，更不能只顾眼前，要采取一切可能的措施和办法，迅速地找出事件的症结，既着眼于思考治“标”之策，又着眼于谋求治“本”之道；既着眼于当前危机的应对和处理，又着眼于学校形象的弥补与塑造；既着眼于所发生危机事件的原因分析，又着眼于对相应危机的有效防范，未雨绸缪。

打破常规原则

危机事件扑朔迷离，犹如战场瞬息万变。因此在危机决策时，要因人、因地、因事制宜，打破常规的思维模式和行事程序，灵活机动处置，富有创意决策。

事实证明，校长在信息有限、情况紧急的情况下，采用超常规的决策方式，或者在对决策后果及风险分析的基础上，进行冒险决策，往往更能控制危机的发展。

今年的新冠肺炎暴发，可以说是突如其来，防不胜防，而且瞬息万变，捉摸不定。

疫情期间，教师封闭在家里，既要防疫，又要安排家庭生活，看管和督促子女学习，同时还要完成疫情排查、数据收集、每日上报、备课录课、线上教学和心理疏解等繁重任务。如果教师情绪不稳定，就很难有效开展工作，也很难实现“停课不停学”。

在危机面前，校长处理危机的能力尤为凸显，因为这不仅是教育系统内部的事，也关系到国家发展与社会稳定。如何应对疫情危机，也是校长在这个特殊假期面临的“大考”。

值得欣慰的是，很多校长表现出了较强的危机决策与驾驭能力。他们以足够的智慧和勇气，以积极豁达的生活和工作态度，临危不乱，快速决策、科学决策，带领大家共克时艰，战胜困难。

一些校长注重发挥党员干部的带动作用，积极组织救助有困难的教职工，鼓励大家在家中锻炼身体，调节身心，开展书画创作和厨艺展示等活动，有效缓解了教职工的精神压力。一些校长在安排好学校工作之余，积极参与社区公共事务，在小区值班或参与排查等工作，身体力行地为大家树立信心。

还有一些校长亲自示范，召开网络会议，带头使用网络技术，开展线上办公和线上指导教学。在复学前，又尽职尽责，周密谋划，制订了翔实的报名、晨检、晚检、就餐、教学、活动和疫情处置等预案，从而夺取了战疫和圆满完成教学任务双胜利！

校长一定要提升危机决策力，为危机化解、师生成长、学校办学、教育生态营造更好的环境。

让你的决策充满智慧

校长最重要的工作是决策，决策既是劳神费时的事，又是校长最难处理好，最受关注的事。校长的决策不是想当然，也不是一时兴起，更不是简单的拍脑袋，决策需要头脑，需要技巧，需要智慧。

如何让自己的决策充满智慧？下面的几个方面可以为大家提供一些启发和帮助。

不做决策也是一种决策

是不是校长对所有事情都要做出决策呢？

我们不妨先看看管理大师是怎样认识的，彼得·杜拉克说：“有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。”德鲁克也认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。

再看看艾森豪威尔将军是怎样做的。

诺曼底登陆之前，有一位军官对艾森豪威尔说：“我们要登陆，将军你看可不可以？”艾森豪威尔没有做出任何表示，只是用商量的语气问道：“你为什么要登陆呢？”军官回答说：“为了从敌人后方进攻。”艾森豪威尔又问：“为什么要从敌人后方进攻呢？”军官说：“这样阻力最小。”“阻力最小又有什么好处？”“阻力最小，将士伤亡就最小。”这时，艾森豪威尔才说：“你不是已经知道决定的理由了？为什么还要我来做出决定呢？”军官赶紧立正回答：“明白！将军！我去了。”

在校长的管理实践活动中，有时会遇到一些事情，对于这些事情，只需顺其自然，不需要校长采取措施和任何行动，这些事情也会正常地发展下去，这就用不着校长去做决策，用不着校长去干预。

还有一些时候，所遇到的管理问题，会让校长感到头痛心烦，但这些问题不碍大局，不影响学校发展，属于并不重要的问题，那么，校长同样用不着去干预，去决策。

有的问题和现象，校长若不及时采取行动，就有可能恶化或者朝不利的方向发展，这时校长要果断行动，迅速决策。

打一个比方，这就像病人不做手术，病症可能会消失或者不至于恶化，这就不需手术；如果不及时手术，病症会加剧，甚至危及生命，这就要立即实施手术。

很多校长不明白这个道理，他们遇事不分大小，不分轻重，都要去干预，去决策，也就是把所有的担子都背在自己的身上，这样既会承担一些风险，又会让自己工作很苦很累，还会让其他同志养成一种依赖习惯。

要知道，校长的不做决策，也是一种决策，有时还是一种更好的决策。任何事情总是需要校长去匆匆做决策的话，这样的学校绝对不是一所好学校。

学会利用“外脑”进行决策

随着社会的发展与进步，人们对决策的科学性要求越来越高，而个人的能力和智慧毕竟是有限的，再高明的决策者也很难掌握决策的全部规律。

一个人在路灯下找钥匙，过路人问：你确定你的钥匙就落在这盏路灯的下面吗？找钥匙的人回答说：“在漆黑的夜晚这是唯一有亮光可供我寻找的地方。”

这则小故事形象地告诉我们，认识的有限性决定了决策的局限性，这就要求我们校长，在做重大决策时，如果仅凭内脑还不够，就必须借助他人的力量，学会利用“外脑决策”，在各个领域，用外脑补内脑，用众脑补首脑，正成为一种惯例。

比如，学校有校务委员会，很多事情最终应该由校务委员会去决策，但是对于很多疑难杂症，校务委员会一时又难以决策，这个时候可以建立一些小组织，交由小组织去研讨，借助小组织进行决策。

校长感觉绩效工资分配是难点，就可以找几位头脑灵活、原则性强、大家信服的人组成一个小组，让他们去研究一个方案，最后交由校务委员会去决策。

当下学生手机管理是一个难题，手机该不该带进校园、带入课堂，学校同样可以组建一个小组，让他们去研究这个事情，然后拿出方案交由校务委员会决策。

校长在利用“外脑”进行决策时，要把握以下几个问题。

一是自己做决策。“外脑”仅提供的是决策建议，起的是出谋划策的作用，最终方案的选择，最后的决断，还在于校长自己。

二是自己负责任。“外脑”不是管家，而是谋士，对决策的后果不负任何责任，决策出了问题只能由校长负责。

三是不要“有病不投医”。有的校长面对学校的一些重大决策，在拿不定主意时，不是积极主动地借助于“外脑”，而是自己硬撑着盲目决策，担心借助“外脑”决策后，怕别人觉得自己能力不行。

四是不要“无病乱投医”。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上，如果“内脑”能够解决，不管大小事项的决策都去借助“外脑”，则既不能充分发挥校长的主观能动性，又会增加许多管理成本，还有可能出现无所适从、事与愿违的情况。

要避免情绪化决策

情绪是一种反应，它有很多表现形式，比如高兴、伤心、兴奋、惊讶、愤怒、沮丧等。校长在这些情绪化状态下去做决策，可能会出现决策失误，即或没有大的失误，也很难做到科学决策。

孙武在《孙子兵法》中说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战，合于利而动，不合于利而止。”

校长在决策的时候，要用理智战胜情绪，不能被理智所左右，不能一怒之下做决策，一喜之下拿决断。

不要掉入“锚”的陷阱

大家知道，轮船上的“锚”，一旦被抛下，船就被固定了。校长决策，往往也被“锚”将其思维固化在某一个方面，固定在某一个点周围，从而左右和影响决策。

这个“锚”，就是那些先入为主的信息。比如一个小道消息，某个媒体的一则新闻，某专家的一句言论，或者某领导不经意间的一点看法，这些都完全可以成为决策的干扰项。

校长决策时，就应该不囿于这些限制，不以偏概全、不以点概面，要有勇气和智慧审时度势，全面衡量，跳出“锚”的陷阱，努力做出最好的决策。