大物流文员办公技巧培训(物流网络规划（5）仓网规划4-单仓能力规划)

前面几章讲的都是对于网络的架构应该怎么搭建，是结构设计的话题。今天讨论的是对单个仓库的能力，应该怎么规划的问题。单仓的能力怎么理解呢？实际上就是对于这个仓库，我们需要它能处理什么类型的货物，在单位时间内，所需要处理的量是什么样子的。也就是单仓的生产类别和单仓的单位生产能力，对这两点进行分析和配备资源。

在开始之前，先讲个故事，很久没讲故事了，总是干巴巴的理论也没意思，这个故事还是关于驴子的。

讲的是从前有个贩盐的商人，养了一头奸诈的毛驴，有一次贩盐驴掉进河里盐都化掉了，驴感觉背上的盐轻了许多，于是每次都故意掉进河里。一来二去，贩盐的商人赔的本都没了，于是他决定改行，不再做盐生意了。那做什么呢？商人想啊想啊，忽然灵机一动，我有一头驴啊，我可以开个磨坊，这样周围村子的人都来我这里磨粮食，我不就发财了吗？

说干就干，商人很快选了一间房子，买了一个巨大的磨盘，准备开业了。很快就有生意上门，一位农民带了一袋子小麦，想让商人帮他磨成面粉。商人愉快地接受了这桩生意，可是把小麦倒到磨盘上后，却发现，驴子根本拉不动这么大的磨。

没办法，赶紧找人重新做了一盘小点的磨盘，这下驴子倒是能拉动了。可是没成想，屋子太小了，驴子拉到一半，走不了了，磨盘放得离墙太近了。商人又赶紧忙着找人帮忙挪磨盘，把磨盘挪到了屋子中间。终于可以好好地磨麦子了，可是没磨两圈，驴子又不干了，这比它驮着盐送盐可累多了。驴子又是踢，又是蹦，就是不拉磨。商人实在是心力交瘁，只能连驴子带磨坊卖给了他人。

这个故事里，商人为了开磨坊，投入了不少，可是最后却失败收场。是因为，他没有对这个磨坊做规划，对于磨坊的能力目标不清楚，匹配的资源不合理导致的。

对于我们今天的主题单仓能力规划也是同样的道理，如果我们对目标分析不透彻，匹配的资源不合理，那么仓的生产效能必然不能充分发挥。对于在仓中投入的资源而言，就会不可避免地产生浪费。

对于单仓能力的目标，我们首先要明确的是，这个仓库要能处理什么类别的货物？是常温普通商品？还是生鲜产品？冷冻产品？是大件还是中小件？或者特殊器型的商品？

其次，需要明确的是，这个仓库需要有多大的产能，常规产能是多少？峰值产能是多少。这在仓网规划时，对单仓的能力体系就应该有所规划，有较为明确的能力目标。

根据这个目标，就可以进行下一步的工作，为其匹配资源，为其建设能力。主要从三个方面来进行落地，分别是仓内的场地布局规划、仓内设备规划及仓内人员规划。这就解决了上面故事中，贩盐商人遇到的三个问题，设备不适合，场地不适合和员工不适合。

接下来逐一说明一下，首先是仓内的场地布局规划，要对已经承租的或已建的新仓库做仓内的功能区划分。功能区的划分，直接体现仓库的生产侧重点和商品的特点。比如有的仓库存储区占主要面积，而有的仓库分拣区占主要位置，还有些可能是包装区占更大比例。根据品类不同和仓的功能不同，功能区的划分也有很大区别。

1、功能区的类型

功能区根据所需的能力不同，也有很多不同种类，最常用到的类别主要有以下几种。

（1）收货区：收货区顾名思义是用来收货的区域，上游的厂家或物流节点，将货物送到这个区域就算是一个终点。收货员在这个区域对货物进行检验和交接，完成交接后，货物的保管责任就由仓库负责了。收货区的位置，一般是在仓库边缘的出入口处，或在月台上划分收货区，以方便车辆卸货。

（2）收货暂存区：收货暂存区是收货区和仓库内部的缓冲区域，对于一些已完成验收收货交接，但收货员暂时没有时间完成入库操作，或者某些特殊货物，需要在一定时间的静置才能入仓的，在此区域暂存。收货暂存区紧挨着收货区，需要做简单的货位划分，以便暂存货物方便存入，也方便取出。

（3）存储区：存储区是仓库的主要功能区之一，是仓库完成物流中货物的时间位移的载体。在大部分的仓库中，存储区都是最重要的功能区，除了它的功能性外，也在于仓库内的绝大部分货物都在这个区域，是仓库中市场价值最高的区域。存储区一般在仓库的最内侧，以保证货物的安全。部分仓库对存储区还会做细分，例如分为普货区、高值区、易碎区等等，根据货物的特性不同，再做区分。

（4）分拣区：分拣区是仓内的生产区之一，在此区域按照订单对货物进行分拣，匹配到订单内。分拣区和存储区有互动，当分拣区的货物不足以满足订单需求时，需要在存储区取货补货到分拣区（实际操作，应在缺货前进行补货，此处为解释概念）。分拣区的货物多为拆散的销售规格，和存储区的大包装有所区别。

（5）复核打包区：复核打包区的主要功能是将分拣好的订单，按照标准进行重新打包封装，以便进行在此运输。在打包前，操作员需要对分拣好的订单进行复核，确认分拣的货物是否正确，有没有多拣少拣错拣或者货物破损等情况。此区域主要做这两项操作，这两项操作已经接近出库环节，因此通常距离仓库出口较近。有些时候，复核区和打包区也会分开规划，依业务的实际情况而定。

（6）出库暂存区：出库暂存区和收货暂存区有些类似，是对已包装好的订单货物进行暂存，以便等待运输的车辆到港。

（7）出货交接区：出货交接区是在车辆到港后，和运输交接货物的区域，司机或跟单员对货物进行检验和核对，完成货物交接，并获取和下游交接所需单据。

（8）办公区：办公区是仓内文职人员办公的区域，分拣所需的分拣单、出货所需的运单、入库的交接单都是从这里制作或存放。在仓内指挥中心和信息中心的角色，一般靠近仓库出入口，以方便单据往来和异常情况的发现与处理。

（9）设备物料存放区：设备物料存放区是用来将暂时用不到的仓内设备（如叉车、地牛、拉车、托板等），以及物料（包装物、耗材等）备货使用。

（10）通道：通道是容易被忽视，但是却实实在在非常重要的区域，各功能区规划得再好，如果通道规划得不好，都会存在问题。规划过大，则非常容易造成面积浪费，规划小了，则会造成货物设备通行不畅，影响效率。规划通道时，需要考虑是单向通道还是双向通道，是否通过叉车等大型设备。设备的直行宽度和转弯半径，都需要做好精细的计算，才能确保面积的合理使用。

（11）其他功能区：在仓库中有时还会存在一些其他功能区，以满足业务需求。例如退货区、不合格品区、报废品区、回收区等等，都因业务的不同，而再做设立。

选择什么类型的功能区，依据的是货物的特性和对仓库能力目标的分析。功能区的类型搭配要合理，符合仓内生产的要求，同时也要分布合理，能够配合仓内流程，使操作顺畅。因此了解了仓库功能区类别，做好功能区选择后，就需要对功能区的分布进行规划。

2、功能区分布的影响因素

（1）仓内生产流程：仓内生产流程是功能区分布的决定因素，所有功能区都应该按照入、存、拣、出的基本流程来安排其分布情况。依其流程的先后顺序，安排各功能区，使得货物的流转可以在各功能区内形成一条线。或者是曲线，或者是直线，都可以，但是不能在仓内形成死结，不能是跳跃式的，最好也不要有回头路，这样才能以最高的效率完成货物的流转。

（2）仓内结构：第二个影响因素是仓内的建筑结构，如果是异型仓库或者有些较大的柱子等异物，则需要在规划时将其考虑进去，避免这些遮挡物出现在货物的主要通道上。此外对功能区分布影响最大的是仓库的出入口。如仓库的入口和出口在相对的两侧，那么功能区分布大概率是直线型的。如果出入口在同侧，那么功能区的分布大概率是U型或双U型。如果出入口在相邻两侧，则功能区的分布大概率呈L型。

当然，并不绝对，还是要看现场的实际情况，再通过对业务的分析，流程的分析，最终确认功能区的分配方案。

3、功能区面积的影响因素

功能区确认了，那么每个功能区的面积是多少？这就需要依靠对业务的分析来确认了。仓内的货物是高周转率的快消货物？还是周转率低的设备？需要分拣的sku数量、进出库的吞吐量、包装的数据等等。

以存储区为例，架设某仓库的库存货位为ABC三种，其中A商品现有库存5740件，B商品现有库存7330件，C商品库存1780件。A商品使用托板面积1.2㎡一个，每个托板可存放36件商品。B商品使用1㎡托板，每个托板可存放50件。C商品使用0.36㎡托板，每个托板可存放6件。那么可知，A商品需要托板159.4个，向上取整，需要160个托板。同样的计算方式可知，B商品需要150个托板，C商品需要30个托板。三类商品均无先入先出要求，因此可以做分类无缝堆放，在存储区划分三个品类存储区，分别面积为192㎡、150㎡和108㎡，共450㎡。按长30米，宽15米空间计算，在三个存储区前留通道供叉车通行和操作，通道宽3.5米，通道面积52.5㎡。则该存储区至少需要502.5㎡。在实际操作中，还需要考虑货物进出的吞吐量，以及订单高峰期的增加值，因此仓储面积还需要有一个安全系数。

收货区的面积计算则需要考虑单位时间内的货物处理量，分拣区则需要考虑分拣的sku量和订单量。每个功能区都有其需要考虑的参数，在此不做细表，后面会有专门的文章详细介绍。

接下来要考虑的就是设备的规划，设备除了叉车、升降车、地牛等机械或非机械设备外，还包含涉及生产的耗材和物料，这都需要仔细地计算和考虑。

首先要确认的，就是仓内是否需要进行自动化建设，将自动化设备作为仓内的主要生产力。自动化设备的投入较大，但是生产效率高，节省人力成本，在条件合适的情况下，是仓库充分提高产能的有效方式。选择自动化，需要对仓内的标准化和信息化进行建设，需要仔细评估仓内生产的货物，是否符合自动化的标准。自动化建设除了投入大以外，在仓库内也是程度很深的改造，仓库的生产基本上是不能进行的，在仓内的基建方面也需要改造，因此最好是在仓库规划阶段就将其规划进去。在仓库建设的阶段就植入进去，避免影响仓库的正常生产。

此外对于叉车、分拣传送带、升降车、打包工作台、各类型货架等，也需要提前规划清楚。这些设备虽然可以在运营后逐步添加，灵活性要高于自动化设备，但如果采购不足，距离实际运营需求差距较大，则会影响仓内的运营效率，得不偿失。而采购过多，又会造成资源闲置浪费。

至于耗材和物料，则可以在运营后根据实际情况进行采购，相比于其他设备，前置规划要求不高。

最后是要进行人员的规划，这里的人员规划分为两个部分，一个是岗位规划，一个人员配备规划。

岗位规划需要从横竖两个角度去考虑，横向的是流程角度，纵向的是管理角度。在流程角度需要关注的是从货物入仓前的信息对接开始，一直到货物完成和运输的交接，货物消减库存为止。在这个过程中，涉及多少个环节？每个环节是否需要单独设置岗位？其目的就是通过岗位的设置，推动一整条仓内流程的进度。就是像是在机械设备中的齿轮，在哪个位置去放置，需要看流程中的需要。

第二个角度是从管理的角度出发，流程的角度是为了仓内作业，设置的岗位基本上是以操作的岗位为主。但人不是机器，在操作中会遇到各种各样的问题，这就需要在仓内设置管理岗位。设置管理岗位的目的，就在于更好地保证流程岗位的正常运行，以及解决流程岗位不能解决的异常问题。设置管理岗位，可以以流程岗位为基础数，在此基础上根据管理的幅宽不同，和管理难度的各异，去一层一层地设置。

管理岗位和流程岗位在仓内的运营中扮演不同的角色，承担不同的责任，从横竖两个方向推动仓内生产的顺利运行。

人员配置规划指的是，对各个岗位需要配置的人员数量和人员要求，以能够完成本模块工作为目标。人员数量的配置规划，需要对该岗位的工作量和工作难度的进行分析，基础数据是货量/订单量，以及岗位的操作细则。工作难度较大，需要多人协作的，则配置较多人员，反之则配置较少的人员，工作量的评估也是同样的道理。人员要求的配置规划，则需要评估岗位的技术难度，需要工作者具备怎样的技能才能完成。

除了上述的三项规划外，对于仓内的系统，其实也需要去匹配，但是系统的可复制性要高于其他三项，可以不做单独考量。

单仓能力代表的是链条中的低点阈值，整个物流链条的能力，取决于能力最低的那个仓，而不是能力最高的仓库。因此在进行单仓能力规划时，要依据的是对整个链条能力的目标，避免单仓能力规划低于链条能力目标，拉低链条能力。

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